Institucionet e Arsimit të Lartë në Shqipëri, probleme te drejtimit dhe strategjite per zgjidhjen e tyre*

Sistemi i Arsimit të Lartë Shqiptar gjatë 20 viteve të kaluar, ka lundruar përmes tranzicioneve të vazhdueshme e drastike. Ato janë duke vazhduar të ndodhin aktualisht duke ngritur një sërë pikëpyetjesh dhe dilemash për menaxherët e Insitucioneve pjesë e këtij sistemi. Në të njëjtën kohë, ato janë kthyer në një test për modelet dhe stilet e lidershipit, duke sjellë në shumicën e rasteve zgjedhje të mira, jo vetëm për nje Institucion te Arsimit te Larte te vecantë, por për Sistemin Kombëtar të Arsimit si pjesë e Hapesirës Europiane të Arsimit te Lartë.
Kërkimet e fundit, të nxitura nga mjedisi gjithnjë në ndryshim, në të cilin institucionet e Arsimit të Lartë operojnë, në Europë e më gjerë, në nivel global, sjellin në plan të parë një këndveshtrim manaxherial, shkencor dhe praktik në të njëjtën kohë, për vlerësimin e problemeve situacionale dhe zgjidhjes së tyre, në prespektivën e zhvillimeve dhe orientimit të Arsimit të Lartë.
Menaxhimi i Sistemeve Arsimore, vjen si një fushë studimi e praktike në lidhje me operacionet e institucioneve arsimore.
Ai ka në fokus kryesisht qëllimet dhe synimet e arsimit.
Janë këto qëllime dhe synime që mund ti japin orientimin kryesor drejtimit në menyrë që të mbeshtet manaxhimi i arsimit të lartë. Edhe pse në dukje, lidhja mes  synimeve dhe drejtimit është e afërt dhe e ngushtë,  ekziston rreziku i manaxherializmit, të meshuarit shumë mbi procedurat, kjo në kurriz të synimeve organziative dhe vlerave.
Nga ana tjetër, një rrezikshmeri më të madhe akoma, paraqesin ato universitete apo fakultete, të cilat nën flamurin e lirise akademike dhe zhvillimit organik natyral, keq perdorin dhe keq interpretojnë modelet situacionale duke treguar një mungesë konsiderimi absolut për procedurat dhe strukturat.
Kërkohet të krijohet perceptimi se  manaxhimi i ketyre institucioneve nuk ka synime apo vlera primare të vetat. Por vetë arritja e eficencës, mund të jetë deklarata e misionit të menaxhimit, duke kërkuar të jetë efektiv edhe brenda objektivave të vendosura ndaj tyre prej të tjereve.
Kur vjen fjala për implikime praktike të të drejtuarit të institucioneve arsimore, e sidomos atyre të arsimit të lartë, një diskutim  në lidhje me domethënien dhe perdorimin e termave lidership dhe manaxhim bëhet i nevojshem.
Kjo ne të dyja rastet, atëherë kur kuadri ligjor e institucional brenda të cilit zhvillohet edukimi është i stabilizuar, ashtu edhe kur ky i fundit është në tranzicion të vazhdueshëm.
Në cdo situatë, drejtuesit e institucioneve arsimore gjenden përballë një presioni të brendshëm e të jashtëm mes rregullimit të përmasave të lidershipit, manaxhimit dhe administrimit në punën e tyre.
Në kushte të tilla, një ndihme do të ishte berja e ndarjes mes këtyre dimensioneve bazuar në aktivitete të orientuara drejt nevojave më të larta si të përmirësimit dhe zhvillimit të stafit akademik, si dhe përmirësimit të performancës së studentëve dhe institucionit (Lidershipi), operacione momentale rutinë që kanë të bëjnë me ecurinë (Manaxhimi), dhe së fundmi  detyrat e një rëndesie më të vogël (Administrimi).
Po a ndikon konteksti në Manaxhimin e Edukimit?
Edhe pse shumë nga teoritë e konceptet të cilat i adresohen manaxhimit të edukimit vijnë nga ambientet organizative industriale, sot ambienti i edukimit është i përcaktuar duke sjellë nevojën e ndërtimit të formave specifike të aplikimit të teorive dhe zbatimit praktik të tyre.
Një prej këtyre evoluimeve është vete “Koncepti i  Manaxhimit në Edukim”.
Si Menaxhimi, edhe Lidershipi, në kontekstin e institucioneve edukuese shikohen si aktivitete praktike. Gjithsesi  aplikimi i teorive në situatat praktike shikohet nga ekspertë si një gjë e vështirë.
Në këtë këndvështrim, nyja gordiane e edukimit, boshllëku mes teorie dhe praktikës, mund të manaxhohet vetëm nëse në lidhje me teoritë apo modelet që do të aplikohen në institucionet arsimore, ndërtohen paraprakisht skenare dhe parashikohen efektet praktike.
Gjithsesi, ka një ndikim shumë të madh në drejtimin dhe manaxhimin e institucioneve arsimore, mënyra si ndërtohet dhe aplikohet një model dhe jo thjesht një orientim intuitiv nisur nga faktet.
Kjo per arsye së pari se, mbeshtetja thjesht tek faktet si bazë veprimi, kërkon një interpretim te tyre, të cilat në shumë raste kërkojnë interpretim, e bën procesin subjektiv.
Së dyti, udhëheqja në veprim thjesht prej eksperiences personale të drejtuesit, lë pa përfshirë eksperiencën e anëtareve të tjerë të institucionit. Teoritë në këtë rast shfrytëzojnë një eksperiencë më të gjerë.
Së fundi, duhet të mbajmë para sysh se ndryshimi i kontekstit edukativ (sic vazhdon të ndodhë në Shqipëri), bën që eksperiencat si mjet i vetëm orientues për veprim, mos të mjaftojnë duke sjellë në plan të parë sugjerimet e modeleve teorike.
Secila prej tyre ka dicka për të ofruar në spjegimin e sjelljeve dhe situatave në   institucionet arsimore, por gjithsesi, këndet e veshtrimit manaxherial, të artikuluara ose jo, do te ndikojnë në mënyre te pashmangshme vendimarrjen
Por cfarë lidhjesh ekzistojnë mes modeleve të manaxhimit dhe atyre të lidershipit në edukim?
Bazuar në faktin se në ambiente të ndryshme institucionesh të arsimit të lartë, janë testuar dhe vazhdojnë të testohen modele të ndryshme që lidhin menaxhimin me situatën, apo edhe të njëjtat sugjerime bërë në ambiente të ndryshme, sjellin në pah domosdoshmërinë e pasjes së një lidhje logjike që qëndron mbi ndikimet situacionale, mes tipologjive të menaxhimit dhe modeleve të lidershipit. Këto vijnë në formën e ciftimeve mes modeleve manaxheriale dhe modeleve korresponduese të lidershipit ku më të rëndësishmit për manaxhimin e institucioneve të Arsimit të lartë janë Menaxhimi Formal dhe Modeli Manaxherial; Menaxhimi Kolegjial dhe Modeli Pjesëmarres, Menaxhimi Politik dhe Modeli Transaksional, Menaxhimi Subjektiv dhe modeli Post-Modern dhe së fundi, Menaxhimi në Ambiguitet dhe Modeli Situacional i lidershipit.
Pavarësisht se cfarë shtigjesh dhe veprimesh specifike mund të sugjerojnë, modelet e sugjeruara kanë disa elementë strukturore dhe logjike të cilat përbejnë boshtin e tyre dhe duhet të  mbahen parasysh nga zbatuesit sic janë referimet ndaj  strukturës, referimet ndaj sistemit, referimet ndaj  burokracise, racionaliteti dhe së fundmi hierarkia.
Në të njëjtën kohë, këtu mund të vihen re diferencat në veprime të ndërmarra nga drejtimi i institucioneve të arsimit të lartë, të cilat shfaqin mënyrën e përkufizimit të misionit, prioriteteve dhe vendosjes së tyre. Kështu sa më formale të jenë modelet e përdorura, aq më shumë vemendje ndaj hierarkisë dhe autoritetit ka, aq më shumë vetë sistemi është i orientuar drejt një qëllimi që i është vendosur dhe ka pranuar e rolet që burojne prej kësaj.
Po ashtu, ka një predispozitë që të jepet llogari ndaj organeve të emërtesës.
Por problemet e këtij trajtimi, janë të shumta dhe eksperienca e institucioneve shqiptare e dëshmon  këtë.
Kjo pasi, së pari, trajtimi i fakulteteve dhe universiteteve si institucione te orientuara në arritjen e objektivave, mund të rezultojë jo realist në shume raste.
Së dyti, vendimarrja nuk mund të konsiderohet si rezultat i racionalitetit, pasi është ndikuar nga interesa dhe këndveshtrime individuale
Modelet kolegjiale të drejtimit në institucione të arsimit të lartë, kane një orientim normativ dhe janë një mënyrë e mirë drejtimi në ato institucione ku ka një numër të konsiderueshëm anëtarësh të stafit akademik  të specializuar e administrativ.
Po ashtu, drejtimi përmes tyre, bën te reflektohet një grup vlerash që ndikojnë në klimën e besimit dhe bashkëpunimit organizativ.
Lidershipi pjesemarrës përcakton një kuadër të gjerë vendimarrjeje dhe redukton mundësitë e një lidershipi “heroik”  kur pushtetet janë të shpërndara brenda institucionit.
Ndërsa lidershipi transformues koordinon më mirë me modelin kolegjial, gjithnjë me supozimin se lideri dhe stafi kanë të njëjtat vlera dhe bindje, lidershipi pjesëmarrës ka në qendër të fokusit të vet vendimarrjen e grupit dhe garanton parimet e rritjes së efektivitetit të institucionit të arsimit të lartë, ruajtjen e parimeve të demokracisë dhe ketu lidershipi është konform interesave të gjithë stakeholder-ave të universitretit apo fakultetit.
Modelet politike  janë me të fokusuara në veprimtaritë sesa në institucionin si një e tërë dhe tentojnë të përqëndrohen te interesat dhe grupet e interesit.  Po ashtu, ato shpërhapin konfliktin në Institucionin arsimor.
Në të tilla kushte, shkon natyrshëm Lidershipi Transaksional ku marrëdhenia me drejtuesit dhe pedagogëve është ajo e shkembimit të një burimi relativisht të vleresuar dhe kërkuar.
Modelet politike vënë në qendër te veprimeve organizative interesat e  grupeve të vecantë  dhe janë shumë te zhytura në konflikt dhe manipulime dhe neglizhojnë standartet e tjera të organizatës.
Rëndësia e madhe që i vihet konfliktit ul mundesitë e bashkëpunimit mes anëtareve të organizatës duke ulur kështu vëmendjen ndaj procesit mësimor dhe mbarëvajtjes së studentëve.
Modelet Subjektive fokusohen akoma më shume tek interesat e individit te vecante sesa në ato të organizatës.  Kjo gjë nënkupton se secili brenda organizatës ka një perceptim të ambientit organizativ, kjo e bën akoma më komplekse organiztatën si një përmbledhje e këtyre subjektivizmave. Pra organizata, në këtë këndvështrim është një krijesë e njerëzve brenda saj dhe interpretimet e tyre varen nga backgroundi i gjithsecilit.
Modelet subjektive mbështeten me shume në besimet dhe perceptimet e antëreve të vecantë sesa në nivelin institucional apo interesat e grupeve.
Ato mbështeten më shumë në kuptimin subjektiv që u jepet ngjarjeve, në domethenien individuale të ngjarjeve sesa në situatat dhe veprimet.
Modelet subjektive e trajtojne strukturën si produkt i ndërveprimeve mes pjesemarresve në organizatë sesa si dicka fikse dhe të paracaktuar. Vetë harten organizative e konsiderojne  si një skeme e cila nuk mund të parashikojë sjelljet e individevë të vecantë brenda saj.
Këto modele theksojnë rëndesinë e synimeve individuale dhe mohojnë ekzistencën  e synimeve të organizatës.
Gjithsesi, ky lloj modeli ka një ndikim të pa zëvendësueshëm mbi Kërkimin Shkencor si pak modele të tjerë të drejtimit të Institucioneve të Arsimit të Lartë për arsye se  ato fokusohen tek individët sesa tek organizata dhe është e qarte se mbeshtetja tek intuaita individuale është thelbësore për  një kërkim Shkencor të suksesshëm. Po ashtu, kërkimi interpretues ka nevojë për dhënien kuptim të gjetjeve, interpretimet për ngjarjet dhe njerezit. Në të njëjtën kohë, rrezultatet e kërkimit interpretohen duke përdorur teoritë e bazuara në terren.
Lidershipi Postmodern që përkon me Modelin Subjektiv, vë theksin mbi aftësitë dhe kapacitetet e vecanta të individit,sesa në pozicionin e tij në organizatë.
Në këtë kontekst, shumë rëndësi drejtuesi duhet ti japi kontekstit kulturor dhe kuptimeve që individet i japin institucionit dhe veprimtarive brenda tij.
Modeli i Ambiguitetit vendos pasiguri dhe ambiguitet në institucionet e arsimit te lartë.
Drejtuesit e institucioneve të cilët aplikojnë të tilla modele në universitete e fakultete bazohen në parimin se objektivat të cilët mund t’ju jene vendosur institucioneve janë problematike, dhe këto ju shkaktojnv probleme në renditjen e prioriteteve të tyre.
Nën njësitë shikohen si të pavarura dhe të izoluara dhe shumë pak ndërvepruese me njëra tjetrën në kuadrin organizativ.
Ambiguiteti duket se është kështu mbizoterues në universitete e fakultete sidomos në kushte të ndryshimeve të menjëhershme.
Në të njëjtën kohë, duket se këto premisa teorike gjejnë mbështetje në shpejtesinë me të cilën në shumë aspekte ndryshon ambjenti i arsimit të lartë, ku teknologjitë evoluojnë por nuk kuptohen, aleancat dhe preferencat po ashtu ndryshojnë, problemet zgjidhjet dhe idetë lidhen në të tille mënyrë me njëra tjetrën që kompleksojnë akoma më shumë këtë lloj kompleksiteti.
Si prezantohet konteksti Shqiptar i Arsimit të Lartë ?
Ajo që aktualisht po ndosh në Shqipëri është një ndryshim i vazhdueshëm i kuadrit ligjor dhe institucional të hapësirës së Arsimit të Lartë.
Këto ndryshime pjesërisht janë të shkaktuara nga lëvizja ë përgjithshme që karakterizon në 20 vitet e fundit Shqipërinë, dhe në të njëjtën kohë, për shkak të ndikimit dhe dinamikës së vazhdueshme të Hapesirës Europiane të Arsimit te Lartë (pjesë e të cilave Shqipëria është bërë nga pjesemarrja në Procesin e Bolonjës).
Treguesit kryesorë të këtyre ndryshimeve mund të përmblidhen në ndryshim drastik  dhe i vazhdueshëm në Ligje dhe Rregullore në Sistemin e Arsimit të Lartë; zhvillime të rëndëishme kanë ndodhur në Hapësirën e Arsimit të Lartë shkaktuar nga hyrja e operatoreve privatë në këtë sektor; zhvillimi i perceptimeve dhe zgjedhjeve në lidhje me studimet universitare, zhvillim i qenësishem i komponeneteve të tjerë ndihmës ( qendra, shkolla, trainimi vokacional) në arsimin e larte dhe formimin profesional.
Mjediset  shumë përmasore bëjnë të mundur të zbatohen dhe testohen modele të ndryshëm, stile lidershipi dhe efektet e tyre potenciale.
Në të njëjtën kohë ka disa tregues të rëndësishëm të cilët duhen mbajtur para sysh:
Së pari, ne cilin sektor operojnë universitetet? A është ai publik apo sektori privat?
Së dyti, cfarë lloji kufizimesh ligjore veprojne mbi universitetet në procesin e vendosjes së objektivave dhe qëllimeve dhe në ofrimin e lëvrimin e shërbimit.
Kufizimet ligjore vendosur mbi Sistemin e Arsimit të Lartë, kushtëzojnë disa kufizime të përgjithshme dhe orientime ndaj universiteteve. Aktualisht, misioni dhe qëllimet e Arsimit të Lartë, janë përgjithësuar.
Në këtë kontekst, cili mund të jetë modeli dhe stili më i përshtatshëm i Lidershipit në Menaxhimin e Arsimit të Lartë në Shqipëri?
Në sektorin publik, objektivat kryesore që duhen ndjekur vendosen nga organet subvencionuese, Qeveria dhe Ministria e Arsimit dhe Shkencës dhe vendime dytësore u lihen pjesëmarrësve të tjerë. Kjo kryesisht ndikon shumë elementë duke përmendur këtu objektivat didaktike;  pjesën e tregut në lidhje me diplomat dhe titujt e studimit, planifikimin strategjik dhe orientimin afat gjatë të universiteteve publike.
Aktivitetet e kërkimit zhvillohen dhe drejtohen bazuar në strukturen organizative qëndrore dhe konsiderohen si pjesë e procesit të përgjithshëm i cili përfshin mësimdhenien dhe trajnimin.
Në të njëjtën kohë, zhvillimi i kurrikulave drejtohet, strukturohet dhe vlerësohet nga agjensitë qëndrore. Mbështetja financiare dhe garancitë shtetërore krijojnë më pak shanse për te testuar eficencën e vërtetë të disa njësive pavarësisht numrit të studentëve të rregjistruar në to. Kjo i le më pak hapësire testimit të efektivitetit dhe eficencës së sistemit.
Efektet sociale që kanë universitetet publike, u mbi vihen në shumë rasteve rolit dhe ndikimit të këtyre universiteteve në lidhje me studimet dhe kërkimin shkencor. Kjo krijon një linjë të tërë ineficencash dhe nuk i jep mundësi testimit dhe verifikimit të modeleve organizative e stileve të lidershipit
Në rastet kur këto kufizime janë tejkaluar, ato kanë ndodhur duke prishur totalisht lidhjet dhe universiteti i vecantë që e ka bere këtë, ka vepruar duke përdorur një model ambiguiteti nën catinë e një modeli strukturor.
Përplasjet totale mes këtyre modeleve sollvn dis-orientim të stafit  universitar, mungesën totale të një orientimi të qartë për të ardhmen dhe zhvillim të cekët akademik.
Modeli i kolegjialitetit i imponuar nga ligji për universitetet publike, përputhet mirë në mënyrë te vecantë me një tregues që karakterizon këto universitete: numri i konsiderueshëm i stafit akademik të specializuar që ata kanë. Në të njëjtën kohë, ky model mban në konsideratë nivelin e përgjithshëm të ekspertizës dhe reflekton në vendimarrje këndin e vështrimit të shumicës, kjo si shenjë e konformitetit ndaj ligjit dhe regulloreve, duke treguar konsideratë ndaj stake-holder-ave të universiteteve.
Sektori privat në arsimin e lartë Shqiptar shfaq një situatë më dinamike.
Aktualisht, skuadrat drejtuese të këtyre universiteteve janë më të ndjeshme dhe të lira për të zgjedhur mbi natyrën e zhvillimit akademik, titujve të diplomave, kurseve që duhen hapur dhe fushave në të cilat duhet të fokusohet kërkimi shkencor.
Në këtë mënyrë, cdo përbrës i vecantë i proceseve universitare, aktiviteteve dhe strukturës manaxhohet dhe bazohet në modelin portofol.
Kjo stimulon eficencën  dhe krijon një kontekst në të cilin mund të testohen modele dhe stile lidershipi dhe të diferencohen gjithashtu.
Pra duket se skuadrat e drejtimit te universiteteve private në Shqiperi janë duke treguar shume më tepër kujdes në zgjedhjen dhe aplikimin e një modeli organizativ, edhe pse repertori i zgjedhjes së tyre është mjaft i gjerë.
Kjo për faktin se klima e përgjithshme dhe ndryshimet potenciale të ligjit po konvergojnë drejt krijimit të partneritetit mes shtetit dhe sektorit privat në Arsimin e Lartë.
Ne mund të gjejmë shpesh një përdorim të gjerë të Modeleve Kolegjiale dhe Lidershipit Pjesëmarrës ( gjë që pritet të ndodhë në universitetet publike) apo Modele Politike dhe Lidership Transaksional, aplikimi i të cilit në shumë raste, duket të jetë veprimi i duhur, duke qenë se merr në kondideratë interesat e disa grupeve ( stake holder-at e universiteteve private)
Diferenca mes tyre është se cfarë lloji të ardhmeje ato i japin universiteteve private dhe cfarë parashikimi bën drejtimi i tyre, nësë është afatshkurtër apo afatgjatë
Me fjalë të tjera, Modelet kolegjile, në rastet kur universitetet private shqiptare, i kanë aplikuar, kanë krijuar një bazë më të gjerë në manaxhimin dhe zhvillimin e universitetit, duke filluar nga njësia e vecantë (departamenti apo fakulteti) në lidhje me zhvillimin e kurrikulave dhe kërkimin shkencor e deri tek drejtimi i larte.
Gjithsesi, mbetet ende një cështje e rëndësisë primare për tu diskutuar dhe është ajo e Kërkimit Shkencor, i cili përfaqëson aktualisht elementin diferencues mes universiteteve. Pyetja kryesore që ngrihet në lidhje me të është nëse kërkimi shkencor duhet të menaxhohet në të njëjtën mënyrë dhe brenda të njëjtave struktura  sic bëhet me aktivitetet e tjera të universiteteve (si mësimdhenia apo trajnimi) apo në mënyrë të diferencuar.
Numri i kufizuar i kërkimeve të mirëqenë shkencore në të cilat janë të përfshira aktualisht universitetet tona dëshmon se modelet e aplikuara deri tani dhe lidhjet e tyre me strukturën dhe mësimdhënien, nuk ka sjellë ndonjë impakt pozitiv.
Në të njëjtën kohë, prania e vakët e grupeve shqiptare të kërkuesve nga universitete publike apo private (rajonale ose jo) në kërkim shkencor edhe pse mundesitë e aksesit kanë qenë relativisht të larta (psh.FP7), tregon për nevojën urgjente për të zbatuar një model të ndryshëm lidershipi, brenda organizatës së madhe (universitet apo fakultet).
Aplikimi i Modeleve Subjektive për njesinë e vecantë të kërkimit i jep më shumë hapësirë dhe i lë më shumë mundësi gjetjes së fushave të rëndësishme dhe me impact të kerkimit si dhe për të zhvilluar këto kërkime në mënyrën më të mirë të mundshme.
Kjo kërkon një modifikim në aspektin  ligjor në autonomine e dhënë ndaj universiteteve publike për këtë tip aktivitëtësh si dhe një Lidership Transaksional në universitetet private dhe fakultetet e tyre, për të plotësuar më mirë nevojat e kërkuesve për të rritur benefitin marxhinal të universiteteve të tyre në përgjithësi, me një ndikim të pritshëm domethënës në Arsimin e Lartë Kombëtar.
Autorja e shkrimit është Rektore e Universitetit “Pavarësia”, Vlorë...