Kur pala tjetër shfryhet, të dëgjoni me qetësi
16/05/2005 Si të arrish marrëveshjen pa u dorëzuar? “Të thuash Po”, një botim i ri i shkruar nga Roxher Fisher dhe Uilliam Uri, vjen në shqip nga botimet “Dudaj”, përkthyer nga Enkeleida Haxhinasto; një literaturë për zgjidhjen e konflikteve, një libër praktik në lidhje me parimet bazë të negocimit.
“Të thuash Po” jep lëndën e negocimit në Fakultetin e Drejtësisë në Harvard, ku ai është profesor i jurisprudencës dhe drejtor i Projektit të Negocimit. Ai është konsulent i qeverive, korporatave dhe individëve, nëpërmjet Grupit të Menaxhimit të Konflikteve të Kembrixhit, Masaçusets. Uilliam Uri është bashkëthemeluesi i Programit të Harvardit për Negocimin, ku ai drejton Rrjetin e Negocimit. Në Fakultetin e Biznesit në Harvard, Uri ka dhënë lëndën e negocimit për administratorët, drejtuesit e sindikatave dhe nëpunësit qeveritarë nga e gjithë bota. Ai ka punuar si këshilltar në Shtëpinë e Bardhë për krijimin e qendrave për zvogëlimin e rrezikut bërthamor në Uashington dhe Moskë.
“Të thuash Po” është një libër tepër i lexueshëm dhe praktik, në lidhje me parimet bazë të negocimit. Ai e trajton negocimin si një fakt jetësor, si një mjet themelor për të marrë atë që kërkojmë nga të tjerët.
Ky libër flet për metodën e quajtur negocimi parimor ose negocimi mbi meritat, apo e njohur ndryshe Fito-Fitoj. Njerëzit kanë dy mënyra për të negociuar: të butë dhe të ashpër. Negociatori i butë kërkon të shmangë konfliktin personal, dhe kështu ai nuk heziton të bëjë lëshime që të arrihet një marrëveshje. Ai dëshiron një zgjidhje miqësore, e megjithatë në fund shpesh ndihet i shfrytëzuar dhe disi i pakënaqur. Negociatori i ashpër e sheh çdo situatë si një testim të vendosmërisë, ku palës që merr pozicionet më ekstreme dhe që reziston më shumë, i ecën më mirë. Ai dëshiron të fitojë, por shpesh përfundon në dhënien e një përgjigjeje të ashpër, e cila konsumon deri në fund atë dhe resurset e tij, si dhe keqëson marrëdhëniet me palën tjetër.
Emocioni
Në një negocim, veçanërisht në një debat të pakëndshëm, ndjenjat mund të jenë më të rëndësishme sesa biseda. Palët mund të jenë më të gatshme për betejë sesa për të gjetur bashkërisht zgjidhje për një problem të përbashkët. Njerëzit shpesh vijnë në një negocim duke menduar se rreziqet janë të larta dhe ndjenjat të kërcënuara. Emocionet e njërës palë do të gjenerojnë emocione edhe në palën tjetër. Frika mund të shkaktojë zemërim dhe zemërimi frikë. Emocionet mund ta futin shpejt negocimin në një rrugë pa krye ose mund t’i japin fund.
Së pari, njihni dhe kuptoni emocionet e tyre dhe tuajat.
Kontrolloni veten tuaj gjatë negocimit. A ndiheni nervoz? A e keni stomakun të trazuar? A jeni të zemëruar me palën tjetër? Dëgjojini ata dhe përpiquni të kuptoni emocionet e tyre. Ju mund ta shihni si të dobishme të hidhni në letër atë çka ndieni - ndoshta të frikësuar, të shqetësuar apo të zemëruar - dhe më pas se si do të dëshironit ju të ndiheshit - të sigurt, të qetë. Bëni të njëjtën gjë për ata.
Kur keni të bëni me negociatorë që përfaqësojnë organizatat e tyre, është e lehtë t’i trajtoni ata si zëdhënës të thjeshtë pa emocione. Është e rëndësishme të kujtoni se edhe ata, ashtu si ju, kanë ndjenjat e tyre vetjake, frikën, shpresat dhe ëndrrat. Karriera e tyre mund të jetë në rrezik. Mund të ketë çështje për të cilat ata mund të jenë veçanërisht të ndjeshëm dhe të tjera për të cilat mund të jenë veçanërisht krenarë. Problemet që lidhen me emocionet nuk janë vetëm për negociatorët. Zgjedhësit kanë gjithashtu emocione. Një zgjedhës mund të ketë një vizion më të thjeshtë dhe kontradiktor të situatës.
Pyetni veten: çfarë i shkakton emocionet? Pse jeni të zemëruar? Pse ata janë të zemëruar? A po ndikohen ata nga shqetësimet e së kaluarës dhe po kërkojnë të hakmerren? A po kalojnë emocionet nga një çështje tek tjetra? A po përzihen problemet personale në familjen tuaj me biznesin? Në negocimet në Lindjen e Mesme, si izraelitët, ashtu dhe palestinezët ndihen të rrezikuar për sa i përket ekzistencës së tyre si popuj dhe kanë zhvilluar emocione të fuqishme, të cilat kanë depërtuar tani edhe në çështjen praktike më konkrete, si shpërndarja e ujit në Bregun Perëndimor, kështu që ajo bëhet e pamundur për t’u diskutuar e për t’u zgjidhur. Sepse në një kuadër më të gjerë të dy popujt e ndiejnë se mbijetesa e tyre është në rrezik, kështu që çdo çështje ata e shohin në këndvështrimin e mbijetesës.
Shprehini qartë emocionet dhe pranojini ato si legjitime
Flitni me njerëzit e palës tjetër për emocionet e tyre. Flitni edhe për tuajat. Nuk ka asgjë të keqe të thoni: “Ju e dini, pala jonë ndihet e keqtrajtuar dhe ne jemi shumë të shqetësuar. Ne kemi frikë se marrëveshja, edhe nëse arrihet, nuk do të respektohet. I arsyeshëm apo jo, ky është shqetësimi ynë. Personalisht unë mendoj se ne mund ta kemi gabim që frikësohemi, por është një ndjesi që e kanë të tjerët. A ndihet kështu edhe pala juaj?” Duke i shprehur hapur ndjenjat tuaja gjatë një diskutimi, jo vetëm që do të theksohet serioziteti i problemit, por gjithashtu negociatat do të jenë më pak reaktive dhe më tepër “proaktive”. Të çliruar nga ngarkesa e emocioneve të pashprehura, ka më tepër gjasa që njerëzit të punojnë për problemin.
Lëreni palën tjetër të shfrehet
Shpesh, një mënyrë e efektshme për të zvogëluar zemërimin e njerëzve, zhgënjimin dhe emocione të tjera negative është t’i ndihmoni ata të çlirohen nga këto ndjesi. Njerëzit çlirohen psikologjikisht nëpërmjet procesit të thjeshtë të rinumërimit të ankesave të tyre. Nëse ju vini në shtëpi dhe dëshironi t’i tregoni bashkëshortit tuaj për çdo gjë që shkoi keq në zyrë, ju do të shqetësoheni edhe më shumë nëse ai thotë: “Mos e mundo veten duke m’i treguar edhe mua, jam i sigurt se ke pasur një ditë të vështirë. Harroje atë muhabet!” E njëjta gjë ndodh edhe me negociatorët. Duke nxjerrë dufin, ata mund ta kenë më të lehtë të flasin në mënyrë më të arsyeshme më vonë. Për më tepër, nëse një negociator mban një fjalim të zemëruar dhe në këtë mënyrë u tregon zgjedhësve se ai nuk është “i butë’, ata mund t’i japin një dorë më të lirë veprimi në negocim. Pra, ai mund të pëdorë reputacionin e tij “si i ashpër” për t’u mbrojtur nga kritikat e mëvonshme, nëse në fund të fundit arrin një marrëveshje.
Kështu, në vend që të ndërpritni fjalime polemike ose ta braktisni palën tjetër, ju mund të vendosni ta kontrolloni veten, të uleni dhe t’i lejoni ata që t’ju zbrazin ankesat e tyre. Kur zgjedhësit janë duke dëgjuar, raste të tilla mund të çojnë në çlirimin nga stresi i grumbulluar, si dhe në zbarzjen e bashkëbiseduesit. Ndoshta strategjia më e mirë për t’u adoptuar është: ndërsa pala tjetër shfryhet, të dëgjoni me qetësi pa iu përgjigjur sulmeve të tyre dhe herë pas here t’u kërkoni që të vazhdojnë, derisa të kenë thënë edhe fjalën e fundit. Në këtë mënyrë, ju nuk e mbështetni ndezjen e debatit, u jepni bashkëbiseduesve mbështetjen e duhur për të folur pa hezitim dhe lini pak ose aspak hapësirë për zemërim.
Mos kundërveproni ndaj shpërthimeve emocionale
Çlirimi i emocioneve mund të rezultojë si i rrezikshëm nëse ai çon në një kundërveprim emocional. Nëse nuk kontrollohet, ai mund të përfundojë në një grindje të ashpër. Një teknikë e veçantë dhe efektive për të kufizuar ndikimin e emocioneve u përdor në vitet 1950 nga Komiteti për Marrëdhëniet Njerëzore, një grup për menaxhimin e punës i krijuar në industrinë e çelikut, për trajtimin e konflikteve që shfaqeshin përpara se ato të ktheheshin në probleme serioze. Anëtarët e komitetit miratuan një rregull, sipas të cilit vetëm një person mund të zemërohej në një çast të caktuar, jo dy në të njëjtën kohë. Kjo bënte që të mos përgjigjeshin rrufeshëm ndaj një shpërthimi zemërak. Ajo gjithashtu e bënte shfrehjen emocionale më të lehtë, duke e bërë vetë shpërthimin më legjitim. “Në rregull, është radha e tij.” Rregulla ka edhe një avantazh tjetër: ndihmon njerëzit të kontrollojnë emocionet e tyre. Nëse thyeni rregullën, tregon se ju keni humbur vetëkontrollin, kështu që reputacioni juaj fillon të bjerë.
Përdorni gjestet simbolike
Çdo i dashuruar e di se, për t’i dhënë fund një zënke, gjesti i thjeshtë i dhënies së një trëndafili të kuq funksionon mjaft mirë. Veprimet që do të sillnin një ndikim emocional konstruktiv për njërën palë, shpesh i kushtojnë pak ose aspak palës tjetër. Një gjest simpatie, një deklaratë keqardhjeje, një vizitë në varreza, dhënia e një dhurate të vogël nipit apo mbesës, shtrëngimi i duarve ose përqafimi, një drekë së bashku - të gjitha këto mund të jenë mundësi të paçmueshme për të përmirësuar një situatë emocionale armiqësore me një kosto të ulët. Në shumë raste, me një të kërkuar falje mund t’i largoni emocionet në mënyrë efektive edhe kur ju nuk pranoni përgjegjësi personale për veprimin, edhe kur pranoni qëllimin për të dëmtuar. Kjo mund të jetë një nga investimet më pak të kushtueshme dhe më të frytshme që mund të bëni.
Komunikimi
Pa komunikim nuk mund të ketë negocim. Negocimi është një proces i komunikimit “jep e merr”, me qëllim që të arrihet një vendim i përbashkët. Komunikimi nuk është kurrë një gjë e lehtë, edhe midis njerëzve që kanë një formim të njëjtë vlerash dhe përvojash. Çiftet që kanë jetuar bashkë për tridhjetë vjet, ende kanë mosmarrëveshje çdo ditë. Atëherë, nuk është fare e habitshme të ketë një komunikim të varfër midis njerëzve që nuk njihen mirë dhe që mund të ndihen armiqësorë dhe dyshues ndaj njëri-tjetrit. Çfarëdo që ju thoni, duhet të parashikoni se pala tjetër pothuajse gjithmonë do të dëgjojë diçka të ndryshme.
Ka tri probleme të mëdha në komunikim:
Së pari, negociatorët mund të mos jenë duke folur me njëri-tjetrin, ose të paktën jo në atë mënyrë që të mund të kuptohen. Shpesh secila palë heq dorë nga tjetra dhe nuk bën më përpjekje për ndonjë komunikim serioz me të. Përkundrazi, ata flasin thjesht për t’u bërë përshtypje personave të tretë ose zgjedhësve të tyre. Kështu, në vend që të përpiqen që së bashku me bashkëbiseduesin të shkojnë drejt një rezultati për të cilin të kenë rënë dakord bashkërisht, ata bëjnë përpjekje që ta ngatërrojnë atë; në vend që të përpiqen ta bindin bashkëbiseduesin e tyre për një hap më konstruktiv, orvaten të bindin shikuesit që të mbështetin njërën palë. Komunikimi efektiv ndërmjet palëve është pothuajse i pamundur nëse secili përpiqet të fitojë popullaritet duke shkuar pas shijes së masës.
Së dyti, edhe nëse ju jeni duke folur me palën tjetër drejtpërsëdrejti dhe qartë, ata mund të mos jenë duke ju dëgjuar. Vëreni se sa shpesh njerëzit nuk duken se i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme asaj që po thoni ju. Ndoshta po aq shpesh ju nuk do të jeni në gjendje të përsëritni atë që kanë thënë ata. Në një negocim ju mund të jeni shumë të zënë duke menduar se çfarë do të thoni pastaj, si do t’i përgjigjeni çështjes së fundit apo si do ta formuloni argumentin e ardhshëm, saqë ndërkohë harroni të dëgjoni se çfarë po thotë pala tjetër. Ose mund të jeni duke dëgjuar më me vëmendje zgjedhësit sesa palën tjetër. Në fund të fundit, zgjedhësit tuaj janë para të cilëve do të jepni llogari për rezultatet e negocimit. Ata janë personat të cilët ju po përpiqeni t’i kënaqni. Nuk është e habitshme që ju të dëshironit t’u kushtonit një vëmendje të madhe atyre. Po nëse nuk jeni duke dëgjuar se çfarë po thotë pala tjetër, nuk ka komunikim.
Problemi i tretë i komunikimit është keqkuptimi. Atë që thotë njëri, tjetri mund ta keqinterpretojë. Edhe kur bashkëbiseduesit ndodhen në të njëjtën dhomë, komunikimi ndërmjet tyre mund të duket si dërgim sinjalesh prej tymi kur ka erë të fortë. Atje ku palët flasin gjuhë të ndryshme, mundësia e keqinterpretimit është më e madhe. Për shembull, në gjuhën persiane fjala “kompromis” në dukje nuk e ka kuptimin pozitiv që ka në anglisht: “një zgjidhje e mesme, që mund të pranohet nga të dyja palët”, por ka vetëm një kuptim negativ, si për shembull në fjalinë: “Integriteti ynë u komprometua.” Në mënyrë të ngjashme, fjala “ndërmjetës” në gjuhën persiane të sjell ndër mend fjalën “ndërhyrës”, dikë që futet në pazar pa u ftuar. Në fillimin e viteve 1980, Sekretari i Përgjithshëm i Kombeve të Bashkuara,Uolldhaim, udhëtoi për në Iran për të kërkuar lirimin e pengjeve amerikane. Përpjekjet e tij u penguan kur radioja dhe televizioni kombëtar iranian transmetuan në gjuhën persiane deklaratën që ai bëri kur arriti në Teheran: “Unë kam ardhur si një ndërmjetës për të gjetur një kompromis”, por që në fakt u kuptua si: “Unë kam ardhur si ndërhyrës për të bërë një komprometim.” Një orë më vonë pas transmetimit, automjeti me të cilin ai udhëtonte, u qëllua me gurë nga iranianë të zemëruar.
ǒmund të bëhet në lidhje me këto tri probleme të komunikimit?
Dëgjoni me kujdes, në mënyrë që të dini se çfarë po thuhet
Nevoja për të dëgjuar është e dukshme, por megjithatë është e vështirë të dëgjoni mirë, sidomos nën stresin e një negocimi të vazhdueshëm. Të dëgjuarit ju jep mundësinë të kuptoni perceptimet e tyre, të ndieni emocionet e tyre dhe të informoheni për çka ata po përpiqen të thonë. Të dëgjuarit aktiv përmirëson jo vetëm atë për të cilën ju po informoheni, por gjithashtu edhe atë që thonë ata. Nëse ju u kushtoni vëmendje dhe i ndërpritni herë pas here duke u thënë: “Nuk e di nëse ju kupova drejt, por më duket sikur thatë se...”, pala tjetër do ta kuptojë se nuk po e harxhon kohën kot. Përkundrazi, do të ndiejë kënaqësi që po dëgjohet e kuptohet. Thuhet se lëshimi më pak i kushtueshëm që mund t’i bëhet palës tjetër, është t’u bëhet e ditur se janë dëgjuar siç duhet.
Teknikat standarde të një dëgjimi të mirë janë: t’i kushtohet vëmendje e madhe asaj që thuhet; t’i kërkohet palës tjetër që të shpjegojë me kujdes dhe qartë pikërisht atë që do të thotë; nëse ka ndonjë shprehje të dykuptimshme apo pasiguri, të kërkohet që idetë të përsëriten. Vërini detyrë vetes që, ndërsa dëgjoni, të mos formuloni një përgjigje, por t’i kuptoni ata ashtu si ata e shohin veten e tyre. Kuptoni perceptimet, nevojat dhe detyrimet e tyre.
Disa e quajnë një taktikë të mirë të mos i kushtohet ndonjë vëmendje e madhe palës tjetër dhe të mos pranohet legjitimiteti në pikëpamjen e saj. Një negociator i mirë bën pikërisht të kundërtën. Nëse ju nuk dini se çfarë po thonë ata dhe nuk demonstroni se i kuptoni, ata mund të mendojnë se nuk i keni dëgjuar. Kur ju pastaj përpiqeni të shpjegoni një pikëpamje të ndryshme, ata do të mendojnë se ju ende nuk e keni marrë vesh se ç’duan të thonë. Dhe do të thonë me vete: “Ne ia thamë mendimin tonë, por ai po thotë tani diçka të ndryshme, kështu që nuk duhet ta ketë kuptuar.” Atëherë, në vend që të dëgjojnë argumentet tuaja, do të mendojnë se si ta shprehin argumentin e tyre në një mënyrë të re, me qëllim që kësaj radhe ju të mund ta kuptoni. Pra, demonstroni që ju i kuptoni ata. “Pa të shohim nëse unë po ju ndjek në atë që po thoni. Nga këndvështrimi juaj, situata duket sikur...”
Ndërsa ju përsëritni atë që keni kuptuar nga çka thanë ata, formulojeni atë pozitivisht nga këndvështrimi i tyre, duke e argumentuar me forcë çështjen e tyre. Ju mund të thoni: “Ju keni një argument të fortë. Të shohim nëse mund ta shpjegoj dot. Ja se ç’përshtypje më ka lënë mua....”
Të kuptoni, nuk do të thotë të bini dakord. Dikush mund të kuptojë plotësisht dhe në të njëjtën kohë të mos pajtohet absolutisht me atë që thotë pala tjetër. Por, nëse nuk i bindni ata se ju e kuptoni pikëpamjen e tyre, ju mund të mos jeni në gjendje t’u shpjegoni atyre pikëpamjen tuaj. Kur t’i keni bindur për këtë, kthehuni te problemet që ju shihni në propozimin e tyre. Nëse ju e shprehni çështjen më mirë se ç’mund ta bëjnë ata, ndërsa më pas e hidhni poshtë atë, ju rritni mundësinë e fillimit të një dialogu konstruktiv mbi meritat dhe zvogëloni mundësinë që ata të besojnë se ju i keni keqkuptuar.
Flitni që të kuptoheni
Flitni me palën tjetër. Nganjëherë është e lehtë të harroni se negocimi nuk është debat. Ai nuk është as gjyq. Ju nuk po përpiqeni të bindni një palë të tretë. Personi të cilin ju po përpiqeni ta bindni, është i ulur në tryezë me ju. Nëse një negocim do të krahasohet me një proces gjyqësor, situata i ngjason asaj me dy gjykatës, që po përpiqen të arrijnë një marrëveshje në lidhje me mënyrën se si të vendoset për çështjen. Përpiquni ta vini veten në atë rol, duke e trajtuar bashkëbiseduesin tuaj si një koleg gjykatës, me të cilin po përpiqeni të arrini në një mendim të përbashkët. Në këtë kontekst, nuk është aspak bindëse të fajësoni palën tjetër për problemin, të filloni të sharat apo të ngrini zërin. Përkundrazi, kjo gjë do t’ju ndihmojë të kuptoni qartë se pala biseduese e sheh situatën ndryshe, si dhe të vazhdoni përpjekjet si persona që kanë një problem të përbashkët.
Për të zvogëluar efektin dominues dhe konfuz që mund të kenë shtypi, të afërmit dhe palët e treta, është e nevojshme të gjenden mënyra të fshehta dhe konfidenciale të komunikimit me palën tjetër. Ju gjithashtu mund ta përmirësoni komunikimin duke kufizuar numrin e personave që do të takohen. Për shembull, në negocimet për qytetin e Triestes në vitin 1954, shumë pak u arrit në bisedimet midis Jugosllavisë, Britanisë dhe Shteteve të Bashkuara, derisa më në fund tre negociatorët kryesorë i braktisën delegacionet e tyre të mëdha dhe filluan të takoheshin vetëm dhe në mënyrë jozyrtare në një shtëpi private. Një shembull i mirë për këtë është ndryshimi i sloganit tërheqës të Udrou Uillson: “Marrëveshje e hapur, në të cilën arrihet në mënyrë të hapur” në: “Marrëveshje e hapur, në të cilën arrihet në mënyrë konfidenciale.” Nuk ka rëndësi se sa persona marrin pjesë në një negocim, vendimet e rëndësishme merren kryesisht kur në dhomë ndodhen jo më shumë se dy persona.
Flitni për veten tuaj, jo për ata
Në shumë negocime, secila palë shpjegon gjerësisht dhe dënon motivimet dhe qëllimet e palës tjetër. Megjithatë, është më tepër bindëse të përshkruani një problem duke iu referuar ndikimit që ka ai mbi ju, sesa duke iu referuar asaj që bën pala tjetër ose arsyes pse e bën: “Unë ndihem i lënë në baltë”, në vend që të thoni: “Ju s’e mbajtët fjalën.” Më mirë të thoni: “Ne ndihemi të diskriminuar”, sesa: “Ju jeni racist.” Nëse ju bëni një deklaratë që prej tyre konsiderohet si e pavërtetë, ata nuk do t’ju përfillin më ose do të zemërohen; ata nuk do të përqendrohen në çështjen tuaj. Por një deklaratë në lidhje me atë çka ndieni ju është e vështirë të kundërshtohet. Ju transmetoni të njëjtin informacion, pa provokuar një reagim mbrojtës, që do t’i pengojë ata ta kuptojnë këtë informacion.
Flitni për një qëllim
Nganjëherë problemi nuk është se ka pak komunikim, por se ka shumë. Kur zemërimi dhe keqperceptimi janë në një shkallë të madhe, disa mendime lihen pa u thënë. Në disa raste të tjera, duke e bërë të ditur fare hapur se sa të ndjeshëm jeni, ju mund ta vështirësoni, në vend që ta lehtësoni arritjen e një marrëveshjeje. Nëse ju më lini të kuptoj se mund të ishit i gatshëm ta shitnit një shtëpi për 80.000 dollarë, pasi unë kam thënë se do të paguaja deri në 90.000 dollarë, ne mund të na dalin më shumë probleme për të arritur një marrëveshje se ç’mund të dilnin në rast se ju nuk do të kishit folur fare. Pra, përpara se të bëni një deklaratë të rëndësishme, duhet të dini se çfarë doni të komunikoni apo të mësoni, si dhe të dini se për ç’qëllim do të shërbejë ky informacion.
Parandalimi funksionon më mirë
Teknikat e sapopërshkruara për trajtimin e problemeve të perceptimit, emocionit dhe komunikimit zakonisht funksionojnë mirë. Megjithatë, koha më e përshtatshme për t’u marrë me problemet e njerëzve është përpara se ato të bëhen vërtet probleme të tilla. Kjo do të thotë të ndërtoni një marrëdhënie personale dhe pune me palën tjetër, në mënyrë që ajo të mund t’i mbrojë njerëzit e secilës palë nga pasojat e mundshme të negocimit. Gjithashtu kjo nënkupton edhe strukturimin e një loje negociuese, në mënyrë që të ndahet problemi themelor nga marrëdhënia dhe të mbrohen ambiciet e njerëzve nga përfshirja e tyre në diskutime që kanë të bëjnë me përmbajtjen.
“Të thuash Po” jep lëndën e negocimit në Fakultetin e Drejtësisë në Harvard, ku ai është profesor i jurisprudencës dhe drejtor i Projektit të Negocimit. Ai është konsulent i qeverive, korporatave dhe individëve, nëpërmjet Grupit të Menaxhimit të Konflikteve të Kembrixhit, Masaçusets. Uilliam Uri është bashkëthemeluesi i Programit të Harvardit për Negocimin, ku ai drejton Rrjetin e Negocimit. Në Fakultetin e Biznesit në Harvard, Uri ka dhënë lëndën e negocimit për administratorët, drejtuesit e sindikatave dhe nëpunësit qeveritarë nga e gjithë bota. Ai ka punuar si këshilltar në Shtëpinë e Bardhë për krijimin e qendrave për zvogëlimin e rrezikut bërthamor në Uashington dhe Moskë.
“Të thuash Po” është një libër tepër i lexueshëm dhe praktik, në lidhje me parimet bazë të negocimit. Ai e trajton negocimin si një fakt jetësor, si një mjet themelor për të marrë atë që kërkojmë nga të tjerët.
Ky libër flet për metodën e quajtur negocimi parimor ose negocimi mbi meritat, apo e njohur ndryshe Fito-Fitoj. Njerëzit kanë dy mënyra për të negociuar: të butë dhe të ashpër. Negociatori i butë kërkon të shmangë konfliktin personal, dhe kështu ai nuk heziton të bëjë lëshime që të arrihet një marrëveshje. Ai dëshiron një zgjidhje miqësore, e megjithatë në fund shpesh ndihet i shfrytëzuar dhe disi i pakënaqur. Negociatori i ashpër e sheh çdo situatë si një testim të vendosmërisë, ku palës që merr pozicionet më ekstreme dhe që reziston më shumë, i ecën më mirë. Ai dëshiron të fitojë, por shpesh përfundon në dhënien e një përgjigjeje të ashpër, e cila konsumon deri në fund atë dhe resurset e tij, si dhe keqëson marrëdhëniet me palën tjetër.
Emocioni
Në një negocim, veçanërisht në një debat të pakëndshëm, ndjenjat mund të jenë më të rëndësishme sesa biseda. Palët mund të jenë më të gatshme për betejë sesa për të gjetur bashkërisht zgjidhje për një problem të përbashkët. Njerëzit shpesh vijnë në një negocim duke menduar se rreziqet janë të larta dhe ndjenjat të kërcënuara. Emocionet e njërës palë do të gjenerojnë emocione edhe në palën tjetër. Frika mund të shkaktojë zemërim dhe zemërimi frikë. Emocionet mund ta futin shpejt negocimin në një rrugë pa krye ose mund t’i japin fund.
Së pari, njihni dhe kuptoni emocionet e tyre dhe tuajat.
Kontrolloni veten tuaj gjatë negocimit. A ndiheni nervoz? A e keni stomakun të trazuar? A jeni të zemëruar me palën tjetër? Dëgjojini ata dhe përpiquni të kuptoni emocionet e tyre. Ju mund ta shihni si të dobishme të hidhni në letër atë çka ndieni - ndoshta të frikësuar, të shqetësuar apo të zemëruar - dhe më pas se si do të dëshironit ju të ndiheshit - të sigurt, të qetë. Bëni të njëjtën gjë për ata.
Kur keni të bëni me negociatorë që përfaqësojnë organizatat e tyre, është e lehtë t’i trajtoni ata si zëdhënës të thjeshtë pa emocione. Është e rëndësishme të kujtoni se edhe ata, ashtu si ju, kanë ndjenjat e tyre vetjake, frikën, shpresat dhe ëndrrat. Karriera e tyre mund të jetë në rrezik. Mund të ketë çështje për të cilat ata mund të jenë veçanërisht të ndjeshëm dhe të tjera për të cilat mund të jenë veçanërisht krenarë. Problemet që lidhen me emocionet nuk janë vetëm për negociatorët. Zgjedhësit kanë gjithashtu emocione. Një zgjedhës mund të ketë një vizion më të thjeshtë dhe kontradiktor të situatës.
Pyetni veten: çfarë i shkakton emocionet? Pse jeni të zemëruar? Pse ata janë të zemëruar? A po ndikohen ata nga shqetësimet e së kaluarës dhe po kërkojnë të hakmerren? A po kalojnë emocionet nga një çështje tek tjetra? A po përzihen problemet personale në familjen tuaj me biznesin? Në negocimet në Lindjen e Mesme, si izraelitët, ashtu dhe palestinezët ndihen të rrezikuar për sa i përket ekzistencës së tyre si popuj dhe kanë zhvilluar emocione të fuqishme, të cilat kanë depërtuar tani edhe në çështjen praktike më konkrete, si shpërndarja e ujit në Bregun Perëndimor, kështu që ajo bëhet e pamundur për t’u diskutuar e për t’u zgjidhur. Sepse në një kuadër më të gjerë të dy popujt e ndiejnë se mbijetesa e tyre është në rrezik, kështu që çdo çështje ata e shohin në këndvështrimin e mbijetesës.
Shprehini qartë emocionet dhe pranojini ato si legjitime
Flitni me njerëzit e palës tjetër për emocionet e tyre. Flitni edhe për tuajat. Nuk ka asgjë të keqe të thoni: “Ju e dini, pala jonë ndihet e keqtrajtuar dhe ne jemi shumë të shqetësuar. Ne kemi frikë se marrëveshja, edhe nëse arrihet, nuk do të respektohet. I arsyeshëm apo jo, ky është shqetësimi ynë. Personalisht unë mendoj se ne mund ta kemi gabim që frikësohemi, por është një ndjesi që e kanë të tjerët. A ndihet kështu edhe pala juaj?” Duke i shprehur hapur ndjenjat tuaja gjatë një diskutimi, jo vetëm që do të theksohet serioziteti i problemit, por gjithashtu negociatat do të jenë më pak reaktive dhe më tepër “proaktive”. Të çliruar nga ngarkesa e emocioneve të pashprehura, ka më tepër gjasa që njerëzit të punojnë për problemin.
Lëreni palën tjetër të shfrehet
Shpesh, një mënyrë e efektshme për të zvogëluar zemërimin e njerëzve, zhgënjimin dhe emocione të tjera negative është t’i ndihmoni ata të çlirohen nga këto ndjesi. Njerëzit çlirohen psikologjikisht nëpërmjet procesit të thjeshtë të rinumërimit të ankesave të tyre. Nëse ju vini në shtëpi dhe dëshironi t’i tregoni bashkëshortit tuaj për çdo gjë që shkoi keq në zyrë, ju do të shqetësoheni edhe më shumë nëse ai thotë: “Mos e mundo veten duke m’i treguar edhe mua, jam i sigurt se ke pasur një ditë të vështirë. Harroje atë muhabet!” E njëjta gjë ndodh edhe me negociatorët. Duke nxjerrë dufin, ata mund ta kenë më të lehtë të flasin në mënyrë më të arsyeshme më vonë. Për më tepër, nëse një negociator mban një fjalim të zemëruar dhe në këtë mënyrë u tregon zgjedhësve se ai nuk është “i butë’, ata mund t’i japin një dorë më të lirë veprimi në negocim. Pra, ai mund të pëdorë reputacionin e tij “si i ashpër” për t’u mbrojtur nga kritikat e mëvonshme, nëse në fund të fundit arrin një marrëveshje.
Kështu, në vend që të ndërpritni fjalime polemike ose ta braktisni palën tjetër, ju mund të vendosni ta kontrolloni veten, të uleni dhe t’i lejoni ata që t’ju zbrazin ankesat e tyre. Kur zgjedhësit janë duke dëgjuar, raste të tilla mund të çojnë në çlirimin nga stresi i grumbulluar, si dhe në zbarzjen e bashkëbiseduesit. Ndoshta strategjia më e mirë për t’u adoptuar është: ndërsa pala tjetër shfryhet, të dëgjoni me qetësi pa iu përgjigjur sulmeve të tyre dhe herë pas here t’u kërkoni që të vazhdojnë, derisa të kenë thënë edhe fjalën e fundit. Në këtë mënyrë, ju nuk e mbështetni ndezjen e debatit, u jepni bashkëbiseduesve mbështetjen e duhur për të folur pa hezitim dhe lini pak ose aspak hapësirë për zemërim.
Mos kundërveproni ndaj shpërthimeve emocionale
Çlirimi i emocioneve mund të rezultojë si i rrezikshëm nëse ai çon në një kundërveprim emocional. Nëse nuk kontrollohet, ai mund të përfundojë në një grindje të ashpër. Një teknikë e veçantë dhe efektive për të kufizuar ndikimin e emocioneve u përdor në vitet 1950 nga Komiteti për Marrëdhëniet Njerëzore, një grup për menaxhimin e punës i krijuar në industrinë e çelikut, për trajtimin e konflikteve që shfaqeshin përpara se ato të ktheheshin në probleme serioze. Anëtarët e komitetit miratuan një rregull, sipas të cilit vetëm një person mund të zemërohej në një çast të caktuar, jo dy në të njëjtën kohë. Kjo bënte që të mos përgjigjeshin rrufeshëm ndaj një shpërthimi zemërak. Ajo gjithashtu e bënte shfrehjen emocionale më të lehtë, duke e bërë vetë shpërthimin më legjitim. “Në rregull, është radha e tij.” Rregulla ka edhe një avantazh tjetër: ndihmon njerëzit të kontrollojnë emocionet e tyre. Nëse thyeni rregullën, tregon se ju keni humbur vetëkontrollin, kështu që reputacioni juaj fillon të bjerë.
Përdorni gjestet simbolike
Çdo i dashuruar e di se, për t’i dhënë fund një zënke, gjesti i thjeshtë i dhënies së një trëndafili të kuq funksionon mjaft mirë. Veprimet që do të sillnin një ndikim emocional konstruktiv për njërën palë, shpesh i kushtojnë pak ose aspak palës tjetër. Një gjest simpatie, një deklaratë keqardhjeje, një vizitë në varreza, dhënia e një dhurate të vogël nipit apo mbesës, shtrëngimi i duarve ose përqafimi, një drekë së bashku - të gjitha këto mund të jenë mundësi të paçmueshme për të përmirësuar një situatë emocionale armiqësore me një kosto të ulët. Në shumë raste, me një të kërkuar falje mund t’i largoni emocionet në mënyrë efektive edhe kur ju nuk pranoni përgjegjësi personale për veprimin, edhe kur pranoni qëllimin për të dëmtuar. Kjo mund të jetë një nga investimet më pak të kushtueshme dhe më të frytshme që mund të bëni.
Komunikimi
Pa komunikim nuk mund të ketë negocim. Negocimi është një proces i komunikimit “jep e merr”, me qëllim që të arrihet një vendim i përbashkët. Komunikimi nuk është kurrë një gjë e lehtë, edhe midis njerëzve që kanë një formim të njëjtë vlerash dhe përvojash. Çiftet që kanë jetuar bashkë për tridhjetë vjet, ende kanë mosmarrëveshje çdo ditë. Atëherë, nuk është fare e habitshme të ketë një komunikim të varfër midis njerëzve që nuk njihen mirë dhe që mund të ndihen armiqësorë dhe dyshues ndaj njëri-tjetrit. Çfarëdo që ju thoni, duhet të parashikoni se pala tjetër pothuajse gjithmonë do të dëgjojë diçka të ndryshme.
Ka tri probleme të mëdha në komunikim:
Së pari, negociatorët mund të mos jenë duke folur me njëri-tjetrin, ose të paktën jo në atë mënyrë që të mund të kuptohen. Shpesh secila palë heq dorë nga tjetra dhe nuk bën më përpjekje për ndonjë komunikim serioz me të. Përkundrazi, ata flasin thjesht për t’u bërë përshtypje personave të tretë ose zgjedhësve të tyre. Kështu, në vend që të përpiqen që së bashku me bashkëbiseduesin të shkojnë drejt një rezultati për të cilin të kenë rënë dakord bashkërisht, ata bëjnë përpjekje që ta ngatërrojnë atë; në vend që të përpiqen ta bindin bashkëbiseduesin e tyre për një hap më konstruktiv, orvaten të bindin shikuesit që të mbështetin njërën palë. Komunikimi efektiv ndërmjet palëve është pothuajse i pamundur nëse secili përpiqet të fitojë popullaritet duke shkuar pas shijes së masës.
Së dyti, edhe nëse ju jeni duke folur me palën tjetër drejtpërsëdrejti dhe qartë, ata mund të mos jenë duke ju dëgjuar. Vëreni se sa shpesh njerëzit nuk duken se i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme asaj që po thoni ju. Ndoshta po aq shpesh ju nuk do të jeni në gjendje të përsëritni atë që kanë thënë ata. Në një negocim ju mund të jeni shumë të zënë duke menduar se çfarë do të thoni pastaj, si do t’i përgjigjeni çështjes së fundit apo si do ta formuloni argumentin e ardhshëm, saqë ndërkohë harroni të dëgjoni se çfarë po thotë pala tjetër. Ose mund të jeni duke dëgjuar më me vëmendje zgjedhësit sesa palën tjetër. Në fund të fundit, zgjedhësit tuaj janë para të cilëve do të jepni llogari për rezultatet e negocimit. Ata janë personat të cilët ju po përpiqeni t’i kënaqni. Nuk është e habitshme që ju të dëshironit t’u kushtonit një vëmendje të madhe atyre. Po nëse nuk jeni duke dëgjuar se çfarë po thotë pala tjetër, nuk ka komunikim.
Problemi i tretë i komunikimit është keqkuptimi. Atë që thotë njëri, tjetri mund ta keqinterpretojë. Edhe kur bashkëbiseduesit ndodhen në të njëjtën dhomë, komunikimi ndërmjet tyre mund të duket si dërgim sinjalesh prej tymi kur ka erë të fortë. Atje ku palët flasin gjuhë të ndryshme, mundësia e keqinterpretimit është më e madhe. Për shembull, në gjuhën persiane fjala “kompromis” në dukje nuk e ka kuptimin pozitiv që ka në anglisht: “një zgjidhje e mesme, që mund të pranohet nga të dyja palët”, por ka vetëm një kuptim negativ, si për shembull në fjalinë: “Integriteti ynë u komprometua.” Në mënyrë të ngjashme, fjala “ndërmjetës” në gjuhën persiane të sjell ndër mend fjalën “ndërhyrës”, dikë që futet në pazar pa u ftuar. Në fillimin e viteve 1980, Sekretari i Përgjithshëm i Kombeve të Bashkuara,Uolldhaim, udhëtoi për në Iran për të kërkuar lirimin e pengjeve amerikane. Përpjekjet e tij u penguan kur radioja dhe televizioni kombëtar iranian transmetuan në gjuhën persiane deklaratën që ai bëri kur arriti në Teheran: “Unë kam ardhur si një ndërmjetës për të gjetur një kompromis”, por që në fakt u kuptua si: “Unë kam ardhur si ndërhyrës për të bërë një komprometim.” Një orë më vonë pas transmetimit, automjeti me të cilin ai udhëtonte, u qëllua me gurë nga iranianë të zemëruar.
ǒmund të bëhet në lidhje me këto tri probleme të komunikimit?
Dëgjoni me kujdes, në mënyrë që të dini se çfarë po thuhet
Nevoja për të dëgjuar është e dukshme, por megjithatë është e vështirë të dëgjoni mirë, sidomos nën stresin e një negocimi të vazhdueshëm. Të dëgjuarit ju jep mundësinë të kuptoni perceptimet e tyre, të ndieni emocionet e tyre dhe të informoheni për çka ata po përpiqen të thonë. Të dëgjuarit aktiv përmirëson jo vetëm atë për të cilën ju po informoheni, por gjithashtu edhe atë që thonë ata. Nëse ju u kushtoni vëmendje dhe i ndërpritni herë pas here duke u thënë: “Nuk e di nëse ju kupova drejt, por më duket sikur thatë se...”, pala tjetër do ta kuptojë se nuk po e harxhon kohën kot. Përkundrazi, do të ndiejë kënaqësi që po dëgjohet e kuptohet. Thuhet se lëshimi më pak i kushtueshëm që mund t’i bëhet palës tjetër, është t’u bëhet e ditur se janë dëgjuar siç duhet.
Teknikat standarde të një dëgjimi të mirë janë: t’i kushtohet vëmendje e madhe asaj që thuhet; t’i kërkohet palës tjetër që të shpjegojë me kujdes dhe qartë pikërisht atë që do të thotë; nëse ka ndonjë shprehje të dykuptimshme apo pasiguri, të kërkohet që idetë të përsëriten. Vërini detyrë vetes që, ndërsa dëgjoni, të mos formuloni një përgjigje, por t’i kuptoni ata ashtu si ata e shohin veten e tyre. Kuptoni perceptimet, nevojat dhe detyrimet e tyre.
Disa e quajnë një taktikë të mirë të mos i kushtohet ndonjë vëmendje e madhe palës tjetër dhe të mos pranohet legjitimiteti në pikëpamjen e saj. Një negociator i mirë bën pikërisht të kundërtën. Nëse ju nuk dini se çfarë po thonë ata dhe nuk demonstroni se i kuptoni, ata mund të mendojnë se nuk i keni dëgjuar. Kur ju pastaj përpiqeni të shpjegoni një pikëpamje të ndryshme, ata do të mendojnë se ju ende nuk e keni marrë vesh se ç’duan të thonë. Dhe do të thonë me vete: “Ne ia thamë mendimin tonë, por ai po thotë tani diçka të ndryshme, kështu që nuk duhet ta ketë kuptuar.” Atëherë, në vend që të dëgjojnë argumentet tuaja, do të mendojnë se si ta shprehin argumentin e tyre në një mënyrë të re, me qëllim që kësaj radhe ju të mund ta kuptoni. Pra, demonstroni që ju i kuptoni ata. “Pa të shohim nëse unë po ju ndjek në atë që po thoni. Nga këndvështrimi juaj, situata duket sikur...”
Ndërsa ju përsëritni atë që keni kuptuar nga çka thanë ata, formulojeni atë pozitivisht nga këndvështrimi i tyre, duke e argumentuar me forcë çështjen e tyre. Ju mund të thoni: “Ju keni një argument të fortë. Të shohim nëse mund ta shpjegoj dot. Ja se ç’përshtypje më ka lënë mua....”
Të kuptoni, nuk do të thotë të bini dakord. Dikush mund të kuptojë plotësisht dhe në të njëjtën kohë të mos pajtohet absolutisht me atë që thotë pala tjetër. Por, nëse nuk i bindni ata se ju e kuptoni pikëpamjen e tyre, ju mund të mos jeni në gjendje t’u shpjegoni atyre pikëpamjen tuaj. Kur t’i keni bindur për këtë, kthehuni te problemet që ju shihni në propozimin e tyre. Nëse ju e shprehni çështjen më mirë se ç’mund ta bëjnë ata, ndërsa më pas e hidhni poshtë atë, ju rritni mundësinë e fillimit të një dialogu konstruktiv mbi meritat dhe zvogëloni mundësinë që ata të besojnë se ju i keni keqkuptuar.
Flitni që të kuptoheni
Flitni me palën tjetër. Nganjëherë është e lehtë të harroni se negocimi nuk është debat. Ai nuk është as gjyq. Ju nuk po përpiqeni të bindni një palë të tretë. Personi të cilin ju po përpiqeni ta bindni, është i ulur në tryezë me ju. Nëse një negocim do të krahasohet me një proces gjyqësor, situata i ngjason asaj me dy gjykatës, që po përpiqen të arrijnë një marrëveshje në lidhje me mënyrën se si të vendoset për çështjen. Përpiquni ta vini veten në atë rol, duke e trajtuar bashkëbiseduesin tuaj si një koleg gjykatës, me të cilin po përpiqeni të arrini në një mendim të përbashkët. Në këtë kontekst, nuk është aspak bindëse të fajësoni palën tjetër për problemin, të filloni të sharat apo të ngrini zërin. Përkundrazi, kjo gjë do t’ju ndihmojë të kuptoni qartë se pala biseduese e sheh situatën ndryshe, si dhe të vazhdoni përpjekjet si persona që kanë një problem të përbashkët.
Për të zvogëluar efektin dominues dhe konfuz që mund të kenë shtypi, të afërmit dhe palët e treta, është e nevojshme të gjenden mënyra të fshehta dhe konfidenciale të komunikimit me palën tjetër. Ju gjithashtu mund ta përmirësoni komunikimin duke kufizuar numrin e personave që do të takohen. Për shembull, në negocimet për qytetin e Triestes në vitin 1954, shumë pak u arrit në bisedimet midis Jugosllavisë, Britanisë dhe Shteteve të Bashkuara, derisa më në fund tre negociatorët kryesorë i braktisën delegacionet e tyre të mëdha dhe filluan të takoheshin vetëm dhe në mënyrë jozyrtare në një shtëpi private. Një shembull i mirë për këtë është ndryshimi i sloganit tërheqës të Udrou Uillson: “Marrëveshje e hapur, në të cilën arrihet në mënyrë të hapur” në: “Marrëveshje e hapur, në të cilën arrihet në mënyrë konfidenciale.” Nuk ka rëndësi se sa persona marrin pjesë në një negocim, vendimet e rëndësishme merren kryesisht kur në dhomë ndodhen jo më shumë se dy persona.
Flitni për veten tuaj, jo për ata
Në shumë negocime, secila palë shpjegon gjerësisht dhe dënon motivimet dhe qëllimet e palës tjetër. Megjithatë, është më tepër bindëse të përshkruani një problem duke iu referuar ndikimit që ka ai mbi ju, sesa duke iu referuar asaj që bën pala tjetër ose arsyes pse e bën: “Unë ndihem i lënë në baltë”, në vend që të thoni: “Ju s’e mbajtët fjalën.” Më mirë të thoni: “Ne ndihemi të diskriminuar”, sesa: “Ju jeni racist.” Nëse ju bëni një deklaratë që prej tyre konsiderohet si e pavërtetë, ata nuk do t’ju përfillin më ose do të zemërohen; ata nuk do të përqendrohen në çështjen tuaj. Por një deklaratë në lidhje me atë çka ndieni ju është e vështirë të kundërshtohet. Ju transmetoni të njëjtin informacion, pa provokuar një reagim mbrojtës, që do t’i pengojë ata ta kuptojnë këtë informacion.
Flitni për një qëllim
Nganjëherë problemi nuk është se ka pak komunikim, por se ka shumë. Kur zemërimi dhe keqperceptimi janë në një shkallë të madhe, disa mendime lihen pa u thënë. Në disa raste të tjera, duke e bërë të ditur fare hapur se sa të ndjeshëm jeni, ju mund ta vështirësoni, në vend që ta lehtësoni arritjen e një marrëveshjeje. Nëse ju më lini të kuptoj se mund të ishit i gatshëm ta shitnit një shtëpi për 80.000 dollarë, pasi unë kam thënë se do të paguaja deri në 90.000 dollarë, ne mund të na dalin më shumë probleme për të arritur një marrëveshje se ç’mund të dilnin në rast se ju nuk do të kishit folur fare. Pra, përpara se të bëni një deklaratë të rëndësishme, duhet të dini se çfarë doni të komunikoni apo të mësoni, si dhe të dini se për ç’qëllim do të shërbejë ky informacion.
Parandalimi funksionon më mirë
Teknikat e sapopërshkruara për trajtimin e problemeve të perceptimit, emocionit dhe komunikimit zakonisht funksionojnë mirë. Megjithatë, koha më e përshtatshme për t’u marrë me problemet e njerëzve është përpara se ato të bëhen vërtet probleme të tilla. Kjo do të thotë të ndërtoni një marrëdhënie personale dhe pune me palën tjetër, në mënyrë që ajo të mund t’i mbrojë njerëzit e secilës palë nga pasojat e mundshme të negocimit. Gjithashtu kjo nënkupton edhe strukturimin e një loje negociuese, në mënyrë që të ndahet problemi themelor nga marrëdhënia dhe të mbrohen ambiciet e njerëzve nga përfshirja e tyre në diskutime që kanë të bëjnë me përmbajtjen.