Konflikti jo në realitet po në kokat e njerëzve
14/05/2005 Si të arrish marrëveshjen pa u dorëzuar? “Të thuash Po”, një botim i ri i shkruar nga Roxher Fisher dhe Uilliam Uri, vjen në shqip nga botimet “Dudaj”, përkthyer nga Enkeleida Haxhinasto; një literaturë për zgjidhjen e konflikteve, një libër praktik në lidhje me parimet bazë të negocimit.
“Të thuash Po” jep lëndën e negocimit në Fakultetin e Drejtësisë në Harvard, ku ai është profesor i jurisprudencës dhe drejtor i Projektit të Negocimit. Ai është konsulent i qeverive, korporatave dhe individëve, nëpërmjet Grupit të Menaxhimit të Konflikteve të Kembrixhit, Masaçusets. Uilliam Uri është bashkëthemeluesi i Programit të Harvardit për Negocimin, ku ai drejton Rrjetin e Negocimit. Në Fakultetin e Biznesit në Harvard, Uri ka dhënë lëndën e negocimit për administratorët, drejtuesit e sindikatave dhe nëpunësit qeveritarë nga e gjithë bota. Ai ka punuar si këshilltar në Shtëpinë e Bardhë për krijimin e qendrave për zvogëlimin e rrezikut bërthamor në Uashington dhe Moskë.
“Të thuash Po” është një libër tepër i lexueshëm dhe praktik, në lidhje me parimet bazë të negocimit. Ai e trajton negocimin si një fakt jetësor, si një mjet themelor për të marrë atë që kërkojmë nga të tjerët.
Ky libër flet për metodën e quajtur negocimi parimor ose negocimi mbi meritat, apo e njohur ndryshe Fito-Fitoj. Njerëzit kanë dy mënyra për të negociuar: të butë dhe të ashpër. Negociatori i butë kërkon të shmangë konfliktin personal, dhe kështu ai nuk heziton të bëjë lëshime që të arrihet një marrëveshje. Ai dëshiron një zgjidhje miqësore, e megjithatë në fund shpesh ndihet i shfrytëzuar dhe disi i pakënaqur. Negociatori i ashpër e sheh çdo situatë si një testim të vendosmërisë, ku palës që merr pozicionet më ekstreme dhe që reziston më shumë, i ecën më mirë. Ai dëshiron të fitojë, por shpesh përfundon në dhënien e një përgjigjeje të ashpër, e cila konsumon deri në fund atë dhe resurset e tij, si dhe keqëson marrëdhëniet me palën tjetër.
Xhungla e problemeve
Ndani marrëdhënien nga përmbajtja; merruni drejtpërsëdrejti me problemin e njerëzve.
Trajtimi i një problemi themelor dhe ruajtja e një marrëdhënieje të mirë pune nuk janë të nevojshme të jenë qëllime konfliktuale, nëse palët janë të angazhuara dhe psikologjikisht të përgatitura ta trajtojnë secilën prej tyre në mënyrë të veçantë, sipas meritave përkatëse legjitime. Bazojeni marrëdhënien në perceptime të sakta, komunikim të qartë, emocione të duhura dhe në një perspektivë të qëllimshme. Merruni drejtpërsëdrejti me problemet e njerëzve; mos u përpiqni t’i zgjidhni problemet që lidhen me ta duke bërë lëshime thelbësore.
Kur keni të bëni me probleme psikologjike, përdorni teknika psikologjike. Atje ku perceptimet janë të pasakta, ju mund të kërkoni mënyra për t’u trajnuar. Nëse emocionet janë shumë të mëdha, ju mund të gjeni mënyrën se si çdo person i përfshirë të çlirohet nga këto emocione. Atje ku ka keqkuptime, ju mund të punoni për të përmirësuar komunikimin.
Për të gjetur rrugën tuaj në xhunglën e problemeve të njerëzve, është e dobishme të mendoni për tri kategori themelore: perceptimi, emocioni dhe komunikimi. Të gjitha problemet e ndryshme të njerëzve ndahen në njërën prej këtyre shportave.
Gjatë negocimit, është e lehtë të harroni se do t’ju duhet të merreni jo vetëm me problemet e njerëzve të palës tjetër, por gjithashtu edhe me tuajat. Acarimi dhe mundimi juaj mund të pengojnë arritjen e një marrëveshjeje të favorshme për ju. Perceptimet tuaja ka të ngjarë të jenë të njëanshme dhe ju mund të mos dëgjoni e të komunikoni siç duhet. Teknikat që vijojnë, janë të zbatueshme si për problemet tuaja, ashtu edhe për ato të palës tjetër.
Perceptimi
Të kuptoni mendimin e palës tjetër, nuk është thjesht një veprimtari e dobishme që do t’ju ndihmojë të zgjidhni problemin tuaj. Mendimi i tyre përbën vetë problemin. Nëse bëni një marrëveshje apo zgjidhni një konflikt, duhet të kuptoni se mosmarrëveshjet përcaktohen nga ndryshimi ndërmjet mendimit tuaj dhe mendimit të tyre. Kur dy njerëz grinden, zakonisht ata e bëjnë këtë për një objekt - për shembull, një orë dore - ose për një ngjarje - secili mund të pretendojë se tjetri kishte gabuar duke shkaktuar një aksident automobilistik. E njëjta gjë ndodh edhe me shtetet: Maroku dhe Algjeria kanë konflikt për një pjesë të Saharës Perëndimore; India dhe Pakistani kanë konflikt për përmirësimin teknologjik që i bën secili vend bombës bërthamore. Në këto rrethana, njerëzit kanë prirjen të mendojnë se ajo që u nevojitet të dinë më tepër është objekti ose ngjarja. Ata studiojnë orën ose shenjat e rrotave në vendin e aksidentit. Ata studiojnë Saharën Perëndimore ose historinë e detajuar të zhvillimit të armëve bërthamore në Indi dhe Pakistan.
Në fund të fundit, konflikti nuk qëndron në realitetin objektiv, por në kokat e njerëzve.
E vërteta është thjesht një argument më shumë - ndoshta një argument i mirë, ndoshta jo - për të trajtuar mosmarrëveshjen. Vetë mosmarrëveshja ekziston sepse ajo ekziston në mendjen e tyre. Frika, edhe nëse e pabazuar, është frikë reale dhe duhet t’i kushtohet vëmendje. Shpresat, megjithëse joreale, mund të shkaktojnë një luftë. Faktet, megjithëse mund të jenë të bazuara, nuk mund të bëjnë asgjë për të zgjidhur problemin. Për shembull: të dyja palët mund të bien dakord se njëra e humbi orën, kurse tjetra e gjeti, por përsëri grinden se kush duhet ta marrë atë; po kështu, mund të pranohet se aksidenti automobistik u shkaktua nga çarja e një gome, e cila kishte bërë 3402 milje rrugë, por palët mund të mos bien dakord se kush duhet të paguajë për dëmtimin. Historia dhe gjeografia e detajuar e Saharës Perëndimore, pavarësisht se me sa kujdes janë studiuar e dokumentuar, nuk është ajo çka mund ta ndalojë këtë lloj konflikti territorial. Asnjë studim se kush, kur dhe cilat pajisje bërthamore i zhvilloi, nuk do ta ndalojë dot konfliktin ndërmjet Indisë dhe Pakistanit.
Të kërkosh për realitetin objektiv, mund të jetë e dobishme. Por, në fund të fundit, është realiteti, ashtu siç shihet nga secila palë, ai që përbën problemin në një negocim dhe hap rrugën për një zgjidhje.
Vëreni veten në atë pozitë. Mënyra si e shihni ju botën varet nga vendi në të cilin jeni ulur. Njerëzit kanë prirjen të shohin atë që duan të shohin. Nga një tërësi informacionesh të detajuara, ata priren të zgjedhin dhe të përqendrohen në ato fakte që konfirmojnë perceptimet e tyre të mëparshme. Kështu, nisin të mos përfillin apo të keqinterpretojnë ato që i vënë në dyshim perceptimet e tyre. Secila palë në një negocim mund të shohë vetëm meritat e saj dhe vetëm gabimet e palës tjetër.
Aftësia për ta parë situatën ashtu siç e sheh atë pala tjetër, sado e vështirë që mund të jetë, përbën një nga cilësitë më të rëndësishme që mund të ketë një negociator. Nuk është e mjaftueshme të dini se ata i shohin gjërat ndryshe. Nëse doni të ndikoni tek ata, ju gjithashtu duhet të kuptoni në thellësi fuqinë e pikëpamjes së tyre dhe të ndieni forcën emocionale me të cilën ata besojnë në të. Nuk mjafton t’i studioni ato si brumbuj në mikroskop, ju duhet të dini se ç’do të thotë në të vërtetë të jesh një brumbull. Për ta kryer këtë detyrë, duhet të përgatiteni të mos e jepni gjykimin tuaj për njëfarë kohe ndërsa “provoni” të gjykoni sipas vizionit të tyre. Ata mund të kenë shumë besim se pikëpamjet e tyre janë “të drejta”, me po aq forcë sa besoni ju në tuajat. Ju mund të shihni në tryezë një gotë gjysmë të mbushur me ujë të freskët. Bashkëshortja juaj mund të shohë një gotë të pistë gjysmë bosh, e cila do të lërë shenjën e saj mbi lustrën e tryezës.
Shqyrtoni perceptimet e kundërta të një qiramarrësi dhe një pronareje, që po bisedojnë për rinovimin e një kontrate qiraje.
Perceptimet e qiramarrësit Perceptimet e pronares
Qiraja është tepër e lartë.Tani që çmimet e tjera po rriten, unë s’mund ta përballoj një pagesë më të lartë për shtëpinë.Apartamenti duhet lyer.Unë njoh njerëz që paguajnë më pak për një apartament të ngjashëm.Të rinjtë si puna ime nuk arrijnë t’i përballojnë qiratë e larta.Qiraja duhet të jetë e ulët, sepse preferenca për këtë lagje ka rënë. Unë jam një qiramarrës i preferuar, që s’mbaj as qen e as mace.Unë gjithmonë e paguaj qiranë kur ajo ma kërkon. Ajo është indiferente; ajo kurrë nuk më pyet se si shkojnë gjërat. Qiraja nuk është rritur për një kohë të gjatë. Tani që çmimet e tjera po rriten, më duhen më tepër të ardhura nga qiraja.Ai e ka konsumuar shumë apartamentin.Unë njoh njerëz që paguajnë më shumë për një apartament të ngjashëm.Të rinjtë si puna e tij kanë prirjen të bëjnë zhurmë e ta keqpërdorin apartamentin.Ne pronarët duhet t’i rritim qiratë, me qëllim që të përmirësojmë cilësinë e lagjes.Magnetofoni i tij më çmend fare!Ai kurrë nuk e paguan qiranë pa ia kërkuar unë.Unë jam e kujdesshme dhe nuk ndërhyj kurrë në jetën private të qiramarrësit.
Të kuptoni pikëpamjen e tyre, nuk do të thotë të jeni dakord me të. Është e vërtetë se të kuptoni më mirë atë çka mendojnë ata, mund t’ju nxisë të rishikoni pikëpamjet tuaja në lidhje me vlerat themelore të një situate. Kjo nuk është kostoja e të kuptuarit të pikëpamjeve të tyre, por është një përfitim. Ai ju jep mundësi të zvogëloni zonën e konfliktit dhe gjithashtu ju ndihmon të çoni më tej egoizmin tuaj, që sapo është rindezur.
Mos i gjykoni qëllimet e të tjerëve duke u nisur nga frika juaj
Njerëzit kanë prirjen të mendojnë se çdo gjë që ata e kanë frikë, pala tjetër synon ta bëjë. Shikoni këtë histori nga Neë York Times-i: “Ata u takuan në një bar dhe ai i ofroi ta çonte me makinë në shtëpi. Ai u fut në rrugë të panjohura. Tha se po i binte shkurt. E çoi në shtëpi shumë shpejt dhe ajo arriti të kapte lajmet e orës dhjetë.” Pse fundi është kaq i habitshëm? Ne bëmë një supozim duke u bazuar në dyshimet tona.
Është shumë e lehtë të interpretoni në mënyrën më negative atë që thotë apo bën pala tjetër. Një interpretim i dyshimtë shpesh vjen në mënyrë të natyrshme nga perceptimet ekzistuese. Për më tepër, duket se është gjëja “e sigurt” që duhet bërë, dhe u tregon spektatorëve se sa e keqe është në të vërtetë pala tjetër. Por kostoja e interpretimit shumë të errët të çdo gjëje që ata thonë ose bëjnë, është se idetë e reja në drejtim të marrëveshjes hidhen poshtë dhe ndryshimet e vogla të pozicionit nuk përfillen ose refuzohen.
Mos fajësoni të tjerët për problemin tuaj
Është tunduese të bëni përgjegjëse palën tjetër për problemin tuaj. “Kompanisë suaj nuk mund t’i besosh. Sa herë që i bëni servis gjeneratorit tonë këtu në fabrikë, ju bëni një punë pa cilësi dhe ai prishet përsëri.” Fajësimi është një mënyrë veprimi e lehtë për t’u ndjekur, veçanërisht kur e dimë se pala tjetër është vërtet përgjegjëse. Por edhe nëse fajësimi justifikohet, ai është zakonisht joproduktiv. Kur është duke u sulmuar, pala tjetër do të vendoset në pozita mbrojtëse dhe do t’u rezistojë atyre që ju keni për të thënë. Ata nuk do t’ju dëgjojnë më, ose do të fillojnë edhe ata sulmin e tyre. Vlerësimi i fajit i përzien fort njerëzit me problemin.
Kur flitni për problemin, ndani simptomat nga personi me të cilin po bisedoni. “Gjeneratori ynë, servisin e të cilit e keni bërë ju, është prishur përsëri. Kjo ka ndodhur tri herë muajin e kaluar. Herën e parë ai nuk punoi për një javë të tërë. Kjo fabrikë ka nevojë për një gjenerator që të punojë rregullisht. Unë dua këshillën tuaj se si të zvogëloj rrezikun e prishjes së gjeneratorit. Mos duhet të ndryshojmë kompanitë e servisit, të paditim prodhuesin, apo çfarë?”
Diskutoni perceptimet e njëri-tjetrit
Një mënyrë për t’u marrë me perceptimet e ndryshme është t’i shprehësh ato qartë e t’i diskutosh me palën tjetër. Sa kohë që ju do ta bëni këtë në mënyrë të sinqertë dhe të ndershme, ku asnjëra palë të mos fajësojë palën tjetër për problemin, ky diskutim mund të sigurojë mirëkuptimin që u nevojitet atyre për ta marrë seriozisht atë që thoni ju, dhe anasjelltas.
Është e zakonshme që në një negocim të trajtohen si “të parëndësishme” ato shqetësime të palës tjetër që perceptohen se nuk pengojnë arritjen e marrëveshjes. Përkundrazi, të komunikoni me zë të lartë dhe në mënyrë bindëse gjëra që ju jeni të gatshëm t’i thoni dhe që ata do të dëshironin t’i dëgjonin, mund të jetë një nga investimet më të mira që mund të bëni ju si negociator.
Shqyrtoni negocimin në lidhje me transferimin e teknologjisë që lindi në Konferencën për të Drejtën e Detit. Nga viti 1974 e deri në vitin 1981 përfaqësuesit e 150 vendeve u mblodhën në Nju-Jork dhe Gjenevë për të vendosur rregullat për administrimin e përdorimit të oqeaneve, që nga e drejta e peshkimit e deri te nxjerrja e manganezit nga fundi i deteve. Në një pikë, përfaqësuesit e vendeve në zhvillim shprehën interes të madh në shkëmbimin e teknologjisë; vendet e tyre donin të përfitonin nga njohuritë teknike dhe pajisjet e avancuara të kombeve të industrializuara për nxjerrjen e mineraleve nga fundi i deteve.
Shtetet e Bashkuara dhe vendet e tjera të zhvilluara nuk panë ndonjë vështirësi në plotësimin e kësaj dëshire, kështu që e quajtën çështjen e transferimit të teknologjisë si të parëndësishme. Deri diku ajo ishte e parëndësishme për ta, por ishte një gabim i madh nga ana e tyre ta trajtonin këtë temë si të parëndësishme. Duke i kushtuar një kohë të konsiderueshme përpunimit të marrëveshjeve praktike për transferimin e teknologjisë, ata mund ta kishin bërë ofertën e tyre më të besueshme dhe më joshëse për vendet në zhvillim. Duke e vlerësuar si një çështje jo shumë të rëndësishme dhe duke e lënë për ta trajtuar më vonë, shtetet e industrializuara hoqën dorë nga një mundësi me kosto të ulët, në mënyrë që vendet në zhvillim të kishin një arritje të dukshme dhe një motivim të madh për të siguruar marrëveshje për çështje të tjera.
Kërkoni mundësi për të vepruar, pavarësisht nga perceptimet e të tjerëve
Ndoshta mënyra më e mirë për të ndryshuar perceptimet e të tjerëve është t’u dërgoni një mesazh të ndryshëm nga ai që ata presin. Vizita e Presidentit të Egjiptit, Sadat, në Jerusalem në nëntor 1977 është një shembull i qartë i këtij veprimi. Izraelitët i shihnin Sadatin dhe Egjiptin si armiqtë e tyre, si njeriun dhe shtetin që ndërmorën një sulm të befasishëm mbi ta katër vjet më parë. Për ta ndryshuar këtë këndvështrim, për t’i bindur izraelitët se edhe ai e dëshironte paqen, Sadati shkoi në kryeqytetin e armiqve të tij, një kryeqytet i diskutueshëm, të cilin as Shtetet e Bashkuara, miku më i mirë i Izraelit, nuk e kishin njohur. Në vend që të vepronte si një armik, Sadati veproi si partner. Pa këtë lëvizje dramatike vështirë se mund të arrihej nënshkrimi i traktatit të paqes midis Egjiptit dhe Izraelit.
Bëjini të interesuar për zgjidhjen, duke siguruar pjesëmarrjen e tyre në proces
Nëse ata nuk përfshihen në proces, ka pak të ngjarë që ta mirëpresin rezultatin. Është shumë e thjeshtë. Nëse ju shkoni te komisioneri i sigurimeve shtetërore i përgatitur për betejë pas një hetimi të gjatë, nuk është çudi që ai të ndihet i kërcënuar dhe t’u rezistojë konkluzioneve tuaja. Në qoftë se ju nuk e pyetni një nëpunës nëse dëshiron t’i caktohet një detyrë me përgjegjësi, mos u habitni kur të mësoni se ai është fyer nga kjo. Nëse ju doni që pala tjetër të pranojë një konkluzion të papëlqyeshëm, është vendimtare që ju t’i përfshini ata në procesin e arritjes së këtij konkluzioni.
Kjo është ekzaktësisht ajo çka njerëzit kanë prirjen të mos e bëjnë. Kur keni një çështje të vështirë për të trajtuar, instinkti ju bën ta lini pjesën e vështirë për në fund. “Le të sigurohemi se e kemi përpunuar gjithçka përpara se t’i drejtohemi komisionerit.” Komisioneri ka më tepër të ngjarë të pranojë një rishikim të rregullores, nëse ai e ndien se ka marrë pjesë në hartimin e saj. Në këtë mënyrë, rishikimi shihet si një hap i vogël i mëtejshëm në procesin e gjatë të hartimit të projektit që solli rregulloren e tij fillestare, dhe jo si një përpjekje e dikujt për të hedhur poshtë punën e tij të përfunduar.
Në Afrikën e Jugut, të moderuarit e bardhë një herë u përpoqën të anulonin ligjet diskriminuese të së kaluarës. Po si? Duke u mbledhur në një komitet parlamentar, ku të gjithë ishin të bardhë, për të diskutuar propozimet. Por, sado të vlefshme të rezultonin këto propozime, ato do të ishin të pamjaftueshme, jo domosdoshmërisht për shkak të përmbajtjes të tyre, por sepse ato do të ishin produkt i një procesi në të cilin nuk ishte përfshirë asnjë zezak. Zezakët do të dëgjonin: “Ne, superiorët e bardhë, do të mendojmë si t’i zgjidhim problemet tuaja.” Përsëri do të ishte “përgjegjësia e të bardhëve” ajo që përbënte problemin nga i cili duhej filluar.
Edhe nëse kushtet e një marrëveshjeje mund të duken të favorshme, pala tjetër mund t’i kundërshtojë ato thjesht nga një dyshim i lindur për shkak të përjashtimit të saj nga procesi i përgatitjes së projektit. Marrëveshja bëhet më e lehtë nëse të dyja palët e ndiejnë pronësinë e ideve. I tërë procesi i negocimit bëhet më i fuqishëm kur secila palë jep miratimin e saj pak nga pak për zgjidhjen drejt së cilës po shkohet. Çdo kritikë e rregullave dhe ndryshimi që vjen si pasojë e saj, çdo lëshim është një tregues personal që lë çdo negociator në propozimin e tij. Një propozim evoluon kur bart sugjerime të mjaftueshme nga të dyja palët, me qëllim që secila të ndiejë se propozimi është i saji.
Për të tërhequr palën tjetër, përfshijeni atë në proces që në fillim. Kërkoni këshillën e tyre. Duke i vlerësuar me bujari idetë e tyre atje ku është e mundur, ju u krijoni atyre një interes për t’i mbrojtur këto ide nga të tjerët. Mund të jetë e vështirë t’i rezistoni tundimit për të marrë vlerësime për veten tuaj, por durimi paguhet bujarisht. Pavarësisht nga meritat thelbësore, ndjenja e pjesëmarrjes në proces është ndoshta faktori i vetëm më i rëndësishëm që përcakton nëse një negociator do ta pranojë propozimin. Në njëfarë mënyre, procesi është rezultati vetë.
Ruajtja e fytyrës: Bëjini propozimet tuaja në përputhje me vlerat e tyre
Në gjuhën angleze, “ruajtja e fytyrës” ka ngjyrim përçmues. Njerëzit thonë: “Ne po e bëjmë këtë sa për t’i lënë ata të ruajnë fytyrën”, duke lënë të kuptohet se është gjetur një shkak i vogël për të lejuar dikë të vazhdojë negocimin pa u ndier keq. Toni nënkupton tallje.
Ky është një keqkuptim i rëndë i rolit dhe i rëndësisë së ruajtjes së fytyrës. Ruajtja e fytyrës pasqyron nevojën e një personi për të pajtuar pozicionin që ai merr në një negocim apo marrëveshje me parimet e tij, si dhe me fjalët dhe veprimet e tij të kaluara.
Procesi gjyqësor ka lidhje me të njëjtën temë. Kur një gjykatës shkruan vlerësimin e tij në një vendim gjyqi, ai e ruan fytyrën jo vetëm për veten dhe sitemin gjyqësor, por edhe për palët. Në vend që t’i thotë njërës palë: “Ju keni fituar”, kurse tjetrës: “Ju keni humbur”, ai shpjegon se vendimi i tij është në përputhje me parimin, ligjin dhe precedentin. Ai nuk do që të duket si arbitrar, por të sillet në mënyrën e duhur. Edhe me negociatorin ndodh e njëjta gjë.
Shpesh në një negocim njerëzit vazhdojnë të rezistojnë jo sepse propozimi mbi tryezë është i papranueshëm, por thjesht sepse ata duan të shmangin ndjenjën ose dukjen se po tërhiqen para palës tjetër. Nëse përmbajtja mund të shprehet ose konceptohet ndryshe, në mënyrë që të duket një përfundim i drejtë, atëherë ata do ta pranojnë atë. Kushtet e negociuara ndërmjet një qyteti më të madh dhe komunitetit të tij hispanik për vendet e punës në bashki, ishin të papranueshme nga ana e kryetarit të bashkisë - derisa marrëveshja u tërhoq dhe kryetari i bashkisë i shpalli të njëjtat kushte si vendimin e tij, duke plotësuar kështu një premtim elektoral.
Ruajtja e fytyrës përfshin pajtimin e një marrëveshjeje me parimin si dhe me vetë imazhin e negociatorëve. Rëndësia e saj nuk duhet të nënvlerësohet.
“Të thuash Po” jep lëndën e negocimit në Fakultetin e Drejtësisë në Harvard, ku ai është profesor i jurisprudencës dhe drejtor i Projektit të Negocimit. Ai është konsulent i qeverive, korporatave dhe individëve, nëpërmjet Grupit të Menaxhimit të Konflikteve të Kembrixhit, Masaçusets. Uilliam Uri është bashkëthemeluesi i Programit të Harvardit për Negocimin, ku ai drejton Rrjetin e Negocimit. Në Fakultetin e Biznesit në Harvard, Uri ka dhënë lëndën e negocimit për administratorët, drejtuesit e sindikatave dhe nëpunësit qeveritarë nga e gjithë bota. Ai ka punuar si këshilltar në Shtëpinë e Bardhë për krijimin e qendrave për zvogëlimin e rrezikut bërthamor në Uashington dhe Moskë.
“Të thuash Po” është një libër tepër i lexueshëm dhe praktik, në lidhje me parimet bazë të negocimit. Ai e trajton negocimin si një fakt jetësor, si një mjet themelor për të marrë atë që kërkojmë nga të tjerët.
Ky libër flet për metodën e quajtur negocimi parimor ose negocimi mbi meritat, apo e njohur ndryshe Fito-Fitoj. Njerëzit kanë dy mënyra për të negociuar: të butë dhe të ashpër. Negociatori i butë kërkon të shmangë konfliktin personal, dhe kështu ai nuk heziton të bëjë lëshime që të arrihet një marrëveshje. Ai dëshiron një zgjidhje miqësore, e megjithatë në fund shpesh ndihet i shfrytëzuar dhe disi i pakënaqur. Negociatori i ashpër e sheh çdo situatë si një testim të vendosmërisë, ku palës që merr pozicionet më ekstreme dhe që reziston më shumë, i ecën më mirë. Ai dëshiron të fitojë, por shpesh përfundon në dhënien e një përgjigjeje të ashpër, e cila konsumon deri në fund atë dhe resurset e tij, si dhe keqëson marrëdhëniet me palën tjetër.
Xhungla e problemeve
Ndani marrëdhënien nga përmbajtja; merruni drejtpërsëdrejti me problemin e njerëzve.
Trajtimi i një problemi themelor dhe ruajtja e një marrëdhënieje të mirë pune nuk janë të nevojshme të jenë qëllime konfliktuale, nëse palët janë të angazhuara dhe psikologjikisht të përgatitura ta trajtojnë secilën prej tyre në mënyrë të veçantë, sipas meritave përkatëse legjitime. Bazojeni marrëdhënien në perceptime të sakta, komunikim të qartë, emocione të duhura dhe në një perspektivë të qëllimshme. Merruni drejtpërsëdrejti me problemet e njerëzve; mos u përpiqni t’i zgjidhni problemet që lidhen me ta duke bërë lëshime thelbësore.
Kur keni të bëni me probleme psikologjike, përdorni teknika psikologjike. Atje ku perceptimet janë të pasakta, ju mund të kërkoni mënyra për t’u trajnuar. Nëse emocionet janë shumë të mëdha, ju mund të gjeni mënyrën se si çdo person i përfshirë të çlirohet nga këto emocione. Atje ku ka keqkuptime, ju mund të punoni për të përmirësuar komunikimin.
Për të gjetur rrugën tuaj në xhunglën e problemeve të njerëzve, është e dobishme të mendoni për tri kategori themelore: perceptimi, emocioni dhe komunikimi. Të gjitha problemet e ndryshme të njerëzve ndahen në njërën prej këtyre shportave.
Gjatë negocimit, është e lehtë të harroni se do t’ju duhet të merreni jo vetëm me problemet e njerëzve të palës tjetër, por gjithashtu edhe me tuajat. Acarimi dhe mundimi juaj mund të pengojnë arritjen e një marrëveshjeje të favorshme për ju. Perceptimet tuaja ka të ngjarë të jenë të njëanshme dhe ju mund të mos dëgjoni e të komunikoni siç duhet. Teknikat që vijojnë, janë të zbatueshme si për problemet tuaja, ashtu edhe për ato të palës tjetër.
Perceptimi
Të kuptoni mendimin e palës tjetër, nuk është thjesht një veprimtari e dobishme që do t’ju ndihmojë të zgjidhni problemin tuaj. Mendimi i tyre përbën vetë problemin. Nëse bëni një marrëveshje apo zgjidhni një konflikt, duhet të kuptoni se mosmarrëveshjet përcaktohen nga ndryshimi ndërmjet mendimit tuaj dhe mendimit të tyre. Kur dy njerëz grinden, zakonisht ata e bëjnë këtë për një objekt - për shembull, një orë dore - ose për një ngjarje - secili mund të pretendojë se tjetri kishte gabuar duke shkaktuar një aksident automobilistik. E njëjta gjë ndodh edhe me shtetet: Maroku dhe Algjeria kanë konflikt për një pjesë të Saharës Perëndimore; India dhe Pakistani kanë konflikt për përmirësimin teknologjik që i bën secili vend bombës bërthamore. Në këto rrethana, njerëzit kanë prirjen të mendojnë se ajo që u nevojitet të dinë më tepër është objekti ose ngjarja. Ata studiojnë orën ose shenjat e rrotave në vendin e aksidentit. Ata studiojnë Saharën Perëndimore ose historinë e detajuar të zhvillimit të armëve bërthamore në Indi dhe Pakistan.
Në fund të fundit, konflikti nuk qëndron në realitetin objektiv, por në kokat e njerëzve.
E vërteta është thjesht një argument më shumë - ndoshta një argument i mirë, ndoshta jo - për të trajtuar mosmarrëveshjen. Vetë mosmarrëveshja ekziston sepse ajo ekziston në mendjen e tyre. Frika, edhe nëse e pabazuar, është frikë reale dhe duhet t’i kushtohet vëmendje. Shpresat, megjithëse joreale, mund të shkaktojnë një luftë. Faktet, megjithëse mund të jenë të bazuara, nuk mund të bëjnë asgjë për të zgjidhur problemin. Për shembull: të dyja palët mund të bien dakord se njëra e humbi orën, kurse tjetra e gjeti, por përsëri grinden se kush duhet ta marrë atë; po kështu, mund të pranohet se aksidenti automobistik u shkaktua nga çarja e një gome, e cila kishte bërë 3402 milje rrugë, por palët mund të mos bien dakord se kush duhet të paguajë për dëmtimin. Historia dhe gjeografia e detajuar e Saharës Perëndimore, pavarësisht se me sa kujdes janë studiuar e dokumentuar, nuk është ajo çka mund ta ndalojë këtë lloj konflikti territorial. Asnjë studim se kush, kur dhe cilat pajisje bërthamore i zhvilloi, nuk do ta ndalojë dot konfliktin ndërmjet Indisë dhe Pakistanit.
Të kërkosh për realitetin objektiv, mund të jetë e dobishme. Por, në fund të fundit, është realiteti, ashtu siç shihet nga secila palë, ai që përbën problemin në një negocim dhe hap rrugën për një zgjidhje.
Vëreni veten në atë pozitë. Mënyra si e shihni ju botën varet nga vendi në të cilin jeni ulur. Njerëzit kanë prirjen të shohin atë që duan të shohin. Nga një tërësi informacionesh të detajuara, ata priren të zgjedhin dhe të përqendrohen në ato fakte që konfirmojnë perceptimet e tyre të mëparshme. Kështu, nisin të mos përfillin apo të keqinterpretojnë ato që i vënë në dyshim perceptimet e tyre. Secila palë në një negocim mund të shohë vetëm meritat e saj dhe vetëm gabimet e palës tjetër.
Aftësia për ta parë situatën ashtu siç e sheh atë pala tjetër, sado e vështirë që mund të jetë, përbën një nga cilësitë më të rëndësishme që mund të ketë një negociator. Nuk është e mjaftueshme të dini se ata i shohin gjërat ndryshe. Nëse doni të ndikoni tek ata, ju gjithashtu duhet të kuptoni në thellësi fuqinë e pikëpamjes së tyre dhe të ndieni forcën emocionale me të cilën ata besojnë në të. Nuk mjafton t’i studioni ato si brumbuj në mikroskop, ju duhet të dini se ç’do të thotë në të vërtetë të jesh një brumbull. Për ta kryer këtë detyrë, duhet të përgatiteni të mos e jepni gjykimin tuaj për njëfarë kohe ndërsa “provoni” të gjykoni sipas vizionit të tyre. Ata mund të kenë shumë besim se pikëpamjet e tyre janë “të drejta”, me po aq forcë sa besoni ju në tuajat. Ju mund të shihni në tryezë një gotë gjysmë të mbushur me ujë të freskët. Bashkëshortja juaj mund të shohë një gotë të pistë gjysmë bosh, e cila do të lërë shenjën e saj mbi lustrën e tryezës.
Shqyrtoni perceptimet e kundërta të një qiramarrësi dhe një pronareje, që po bisedojnë për rinovimin e një kontrate qiraje.
Perceptimet e qiramarrësit Perceptimet e pronares
Qiraja është tepër e lartë.Tani që çmimet e tjera po rriten, unë s’mund ta përballoj një pagesë më të lartë për shtëpinë.Apartamenti duhet lyer.Unë njoh njerëz që paguajnë më pak për një apartament të ngjashëm.Të rinjtë si puna ime nuk arrijnë t’i përballojnë qiratë e larta.Qiraja duhet të jetë e ulët, sepse preferenca për këtë lagje ka rënë. Unë jam një qiramarrës i preferuar, që s’mbaj as qen e as mace.Unë gjithmonë e paguaj qiranë kur ajo ma kërkon. Ajo është indiferente; ajo kurrë nuk më pyet se si shkojnë gjërat. Qiraja nuk është rritur për një kohë të gjatë. Tani që çmimet e tjera po rriten, më duhen më tepër të ardhura nga qiraja.Ai e ka konsumuar shumë apartamentin.Unë njoh njerëz që paguajnë më shumë për një apartament të ngjashëm.Të rinjtë si puna e tij kanë prirjen të bëjnë zhurmë e ta keqpërdorin apartamentin.Ne pronarët duhet t’i rritim qiratë, me qëllim që të përmirësojmë cilësinë e lagjes.Magnetofoni i tij më çmend fare!Ai kurrë nuk e paguan qiranë pa ia kërkuar unë.Unë jam e kujdesshme dhe nuk ndërhyj kurrë në jetën private të qiramarrësit.
Të kuptoni pikëpamjen e tyre, nuk do të thotë të jeni dakord me të. Është e vërtetë se të kuptoni më mirë atë çka mendojnë ata, mund t’ju nxisë të rishikoni pikëpamjet tuaja në lidhje me vlerat themelore të një situate. Kjo nuk është kostoja e të kuptuarit të pikëpamjeve të tyre, por është një përfitim. Ai ju jep mundësi të zvogëloni zonën e konfliktit dhe gjithashtu ju ndihmon të çoni më tej egoizmin tuaj, që sapo është rindezur.
Mos i gjykoni qëllimet e të tjerëve duke u nisur nga frika juaj
Njerëzit kanë prirjen të mendojnë se çdo gjë që ata e kanë frikë, pala tjetër synon ta bëjë. Shikoni këtë histori nga Neë York Times-i: “Ata u takuan në një bar dhe ai i ofroi ta çonte me makinë në shtëpi. Ai u fut në rrugë të panjohura. Tha se po i binte shkurt. E çoi në shtëpi shumë shpejt dhe ajo arriti të kapte lajmet e orës dhjetë.” Pse fundi është kaq i habitshëm? Ne bëmë një supozim duke u bazuar në dyshimet tona.
Është shumë e lehtë të interpretoni në mënyrën më negative atë që thotë apo bën pala tjetër. Një interpretim i dyshimtë shpesh vjen në mënyrë të natyrshme nga perceptimet ekzistuese. Për më tepër, duket se është gjëja “e sigurt” që duhet bërë, dhe u tregon spektatorëve se sa e keqe është në të vërtetë pala tjetër. Por kostoja e interpretimit shumë të errët të çdo gjëje që ata thonë ose bëjnë, është se idetë e reja në drejtim të marrëveshjes hidhen poshtë dhe ndryshimet e vogla të pozicionit nuk përfillen ose refuzohen.
Mos fajësoni të tjerët për problemin tuaj
Është tunduese të bëni përgjegjëse palën tjetër për problemin tuaj. “Kompanisë suaj nuk mund t’i besosh. Sa herë që i bëni servis gjeneratorit tonë këtu në fabrikë, ju bëni një punë pa cilësi dhe ai prishet përsëri.” Fajësimi është një mënyrë veprimi e lehtë për t’u ndjekur, veçanërisht kur e dimë se pala tjetër është vërtet përgjegjëse. Por edhe nëse fajësimi justifikohet, ai është zakonisht joproduktiv. Kur është duke u sulmuar, pala tjetër do të vendoset në pozita mbrojtëse dhe do t’u rezistojë atyre që ju keni për të thënë. Ata nuk do t’ju dëgjojnë më, ose do të fillojnë edhe ata sulmin e tyre. Vlerësimi i fajit i përzien fort njerëzit me problemin.
Kur flitni për problemin, ndani simptomat nga personi me të cilin po bisedoni. “Gjeneratori ynë, servisin e të cilit e keni bërë ju, është prishur përsëri. Kjo ka ndodhur tri herë muajin e kaluar. Herën e parë ai nuk punoi për një javë të tërë. Kjo fabrikë ka nevojë për një gjenerator që të punojë rregullisht. Unë dua këshillën tuaj se si të zvogëloj rrezikun e prishjes së gjeneratorit. Mos duhet të ndryshojmë kompanitë e servisit, të paditim prodhuesin, apo çfarë?”
Diskutoni perceptimet e njëri-tjetrit
Një mënyrë për t’u marrë me perceptimet e ndryshme është t’i shprehësh ato qartë e t’i diskutosh me palën tjetër. Sa kohë që ju do ta bëni këtë në mënyrë të sinqertë dhe të ndershme, ku asnjëra palë të mos fajësojë palën tjetër për problemin, ky diskutim mund të sigurojë mirëkuptimin që u nevojitet atyre për ta marrë seriozisht atë që thoni ju, dhe anasjelltas.
Është e zakonshme që në një negocim të trajtohen si “të parëndësishme” ato shqetësime të palës tjetër që perceptohen se nuk pengojnë arritjen e marrëveshjes. Përkundrazi, të komunikoni me zë të lartë dhe në mënyrë bindëse gjëra që ju jeni të gatshëm t’i thoni dhe që ata do të dëshironin t’i dëgjonin, mund të jetë një nga investimet më të mira që mund të bëni ju si negociator.
Shqyrtoni negocimin në lidhje me transferimin e teknologjisë që lindi në Konferencën për të Drejtën e Detit. Nga viti 1974 e deri në vitin 1981 përfaqësuesit e 150 vendeve u mblodhën në Nju-Jork dhe Gjenevë për të vendosur rregullat për administrimin e përdorimit të oqeaneve, që nga e drejta e peshkimit e deri te nxjerrja e manganezit nga fundi i deteve. Në një pikë, përfaqësuesit e vendeve në zhvillim shprehën interes të madh në shkëmbimin e teknologjisë; vendet e tyre donin të përfitonin nga njohuritë teknike dhe pajisjet e avancuara të kombeve të industrializuara për nxjerrjen e mineraleve nga fundi i deteve.
Shtetet e Bashkuara dhe vendet e tjera të zhvilluara nuk panë ndonjë vështirësi në plotësimin e kësaj dëshire, kështu që e quajtën çështjen e transferimit të teknologjisë si të parëndësishme. Deri diku ajo ishte e parëndësishme për ta, por ishte një gabim i madh nga ana e tyre ta trajtonin këtë temë si të parëndësishme. Duke i kushtuar një kohë të konsiderueshme përpunimit të marrëveshjeve praktike për transferimin e teknologjisë, ata mund ta kishin bërë ofertën e tyre më të besueshme dhe më joshëse për vendet në zhvillim. Duke e vlerësuar si një çështje jo shumë të rëndësishme dhe duke e lënë për ta trajtuar më vonë, shtetet e industrializuara hoqën dorë nga një mundësi me kosto të ulët, në mënyrë që vendet në zhvillim të kishin një arritje të dukshme dhe një motivim të madh për të siguruar marrëveshje për çështje të tjera.
Kërkoni mundësi për të vepruar, pavarësisht nga perceptimet e të tjerëve
Ndoshta mënyra më e mirë për të ndryshuar perceptimet e të tjerëve është t’u dërgoni një mesazh të ndryshëm nga ai që ata presin. Vizita e Presidentit të Egjiptit, Sadat, në Jerusalem në nëntor 1977 është një shembull i qartë i këtij veprimi. Izraelitët i shihnin Sadatin dhe Egjiptin si armiqtë e tyre, si njeriun dhe shtetin që ndërmorën një sulm të befasishëm mbi ta katër vjet më parë. Për ta ndryshuar këtë këndvështrim, për t’i bindur izraelitët se edhe ai e dëshironte paqen, Sadati shkoi në kryeqytetin e armiqve të tij, një kryeqytet i diskutueshëm, të cilin as Shtetet e Bashkuara, miku më i mirë i Izraelit, nuk e kishin njohur. Në vend që të vepronte si një armik, Sadati veproi si partner. Pa këtë lëvizje dramatike vështirë se mund të arrihej nënshkrimi i traktatit të paqes midis Egjiptit dhe Izraelit.
Bëjini të interesuar për zgjidhjen, duke siguruar pjesëmarrjen e tyre në proces
Nëse ata nuk përfshihen në proces, ka pak të ngjarë që ta mirëpresin rezultatin. Është shumë e thjeshtë. Nëse ju shkoni te komisioneri i sigurimeve shtetërore i përgatitur për betejë pas një hetimi të gjatë, nuk është çudi që ai të ndihet i kërcënuar dhe t’u rezistojë konkluzioneve tuaja. Në qoftë se ju nuk e pyetni një nëpunës nëse dëshiron t’i caktohet një detyrë me përgjegjësi, mos u habitni kur të mësoni se ai është fyer nga kjo. Nëse ju doni që pala tjetër të pranojë një konkluzion të papëlqyeshëm, është vendimtare që ju t’i përfshini ata në procesin e arritjes së këtij konkluzioni.
Kjo është ekzaktësisht ajo çka njerëzit kanë prirjen të mos e bëjnë. Kur keni një çështje të vështirë për të trajtuar, instinkti ju bën ta lini pjesën e vështirë për në fund. “Le të sigurohemi se e kemi përpunuar gjithçka përpara se t’i drejtohemi komisionerit.” Komisioneri ka më tepër të ngjarë të pranojë një rishikim të rregullores, nëse ai e ndien se ka marrë pjesë në hartimin e saj. Në këtë mënyrë, rishikimi shihet si një hap i vogël i mëtejshëm në procesin e gjatë të hartimit të projektit që solli rregulloren e tij fillestare, dhe jo si një përpjekje e dikujt për të hedhur poshtë punën e tij të përfunduar.
Në Afrikën e Jugut, të moderuarit e bardhë një herë u përpoqën të anulonin ligjet diskriminuese të së kaluarës. Po si? Duke u mbledhur në një komitet parlamentar, ku të gjithë ishin të bardhë, për të diskutuar propozimet. Por, sado të vlefshme të rezultonin këto propozime, ato do të ishin të pamjaftueshme, jo domosdoshmërisht për shkak të përmbajtjes të tyre, por sepse ato do të ishin produkt i një procesi në të cilin nuk ishte përfshirë asnjë zezak. Zezakët do të dëgjonin: “Ne, superiorët e bardhë, do të mendojmë si t’i zgjidhim problemet tuaja.” Përsëri do të ishte “përgjegjësia e të bardhëve” ajo që përbënte problemin nga i cili duhej filluar.
Edhe nëse kushtet e një marrëveshjeje mund të duken të favorshme, pala tjetër mund t’i kundërshtojë ato thjesht nga një dyshim i lindur për shkak të përjashtimit të saj nga procesi i përgatitjes së projektit. Marrëveshja bëhet më e lehtë nëse të dyja palët e ndiejnë pronësinë e ideve. I tërë procesi i negocimit bëhet më i fuqishëm kur secila palë jep miratimin e saj pak nga pak për zgjidhjen drejt së cilës po shkohet. Çdo kritikë e rregullave dhe ndryshimi që vjen si pasojë e saj, çdo lëshim është një tregues personal që lë çdo negociator në propozimin e tij. Një propozim evoluon kur bart sugjerime të mjaftueshme nga të dyja palët, me qëllim që secila të ndiejë se propozimi është i saji.
Për të tërhequr palën tjetër, përfshijeni atë në proces që në fillim. Kërkoni këshillën e tyre. Duke i vlerësuar me bujari idetë e tyre atje ku është e mundur, ju u krijoni atyre një interes për t’i mbrojtur këto ide nga të tjerët. Mund të jetë e vështirë t’i rezistoni tundimit për të marrë vlerësime për veten tuaj, por durimi paguhet bujarisht. Pavarësisht nga meritat thelbësore, ndjenja e pjesëmarrjes në proces është ndoshta faktori i vetëm më i rëndësishëm që përcakton nëse një negociator do ta pranojë propozimin. Në njëfarë mënyre, procesi është rezultati vetë.
Ruajtja e fytyrës: Bëjini propozimet tuaja në përputhje me vlerat e tyre
Në gjuhën angleze, “ruajtja e fytyrës” ka ngjyrim përçmues. Njerëzit thonë: “Ne po e bëjmë këtë sa për t’i lënë ata të ruajnë fytyrën”, duke lënë të kuptohet se është gjetur një shkak i vogël për të lejuar dikë të vazhdojë negocimin pa u ndier keq. Toni nënkupton tallje.
Ky është një keqkuptim i rëndë i rolit dhe i rëndësisë së ruajtjes së fytyrës. Ruajtja e fytyrës pasqyron nevojën e një personi për të pajtuar pozicionin që ai merr në një negocim apo marrëveshje me parimet e tij, si dhe me fjalët dhe veprimet e tij të kaluara.
Procesi gjyqësor ka lidhje me të njëjtën temë. Kur një gjykatës shkruan vlerësimin e tij në një vendim gjyqi, ai e ruan fytyrën jo vetëm për veten dhe sitemin gjyqësor, por edhe për palët. Në vend që t’i thotë njërës palë: “Ju keni fituar”, kurse tjetrës: “Ju keni humbur”, ai shpjegon se vendimi i tij është në përputhje me parimin, ligjin dhe precedentin. Ai nuk do që të duket si arbitrar, por të sillet në mënyrën e duhur. Edhe me negociatorin ndodh e njëjta gjë.
Shpesh në një negocim njerëzit vazhdojnë të rezistojnë jo sepse propozimi mbi tryezë është i papranueshëm, por thjesht sepse ata duan të shmangin ndjenjën ose dukjen se po tërhiqen para palës tjetër. Nëse përmbajtja mund të shprehet ose konceptohet ndryshe, në mënyrë që të duket një përfundim i drejtë, atëherë ata do ta pranojnë atë. Kushtet e negociuara ndërmjet një qyteti më të madh dhe komunitetit të tij hispanik për vendet e punës në bashki, ishin të papranueshme nga ana e kryetarit të bashkisë - derisa marrëveshja u tërhoq dhe kryetari i bashkisë i shpalli të njëjtat kushte si vendimin e tij, duke plotësuar kështu një premtim elektoral.
Ruajtja e fytyrës përfshin pajtimin e një marrëveshjeje me parimin si dhe me vetë imazhin e negociatorëve. Rëndësia e saj nuk duhet të nënvlerësohet.