Marrëveshje e arrirë
19/05/2005 Kur motivohen interesat themelore të njerëzve
Në hartimin e alternativës së konceptuar nga pala tjetër, pyetja e parë që duhet bërë është: “Në vendimin e kujt dua të ndikoj?” Vendimi i dytë është vendimi që pala tjetër mendon se ju do t’ia kërkoni ta marrë. Nëse ju nuk e keni idenë se ç’mendojnë ata se u kërkohet, ka të ngjarë që as ata të mos e kenë këtë ide. Vetëm kjo mund të shpjegojë arsyen pse nuk vendosin ashtu siç do të dëshironit ju.
Tani analizoni pasojat, ashtu siç ndoshta do t’i shihte ato pala tjetër, lidhur me pranimin apo refuzimin e marrjes së vendimit që ju po kërkoni. Lista e mëposhtme e pasojave mund t’ju ndihmojë në këtë detyrë:
Ndikimi mbi interesat e mia
* Do të humb apo do të fitoj mbështetje politike?
* Do të më kritikojnë kolegët, apo do të më vlerësojnë?
Ndikimi mbi interesat e grupit
* Cilat do të jenë pasojat afatshkurtra? Po ato afatgjata?
* Cilat do të jenë pasojat ekonomike, politike, ligjore, psikologjike, ushtarake etj.?
* ǒndikim do të ketë kjo te përkrahësit e jashtëm dhe në opinionin publik?
* Do të jetë precedent i mirë apo i keq?
* A do të pengojë marrja e këtij vendimi bërjen e një diçkaje më të mirë?
* A është veprimi në përputhje me parimet tona? A është ai “i drejtë”?
* A mund ta bëj atë më vonë, nëse dua?
Në tërë këtë proces do të ishte e gabuar të përpiqeshit për një saktësi të lartë. Shumë rrallë do të keni të bëni me një marrës vendimesh i cili mban shënime dhe peshon argumentet në favor dhe kundër. Ju po përpiqeni të kuptoni një zgjedhje tepër subjektive, e jo të bëni një llogaritje matematikore.
Duhet ta kuptoni që secila palë ka shumë interesa
Në pothuajse çdo negocim, çdo palë do të ketë shumë interesa, jo vetëm një. Për shembull, si një qiramarrës që interesohet për një kontratë qiraje, ju mund të siguroni shpejt dhe me pak përpjekje një marrëveshje të favorshme, si dhe të ruani marrëdhënie të mira me pronarin tuaj. Ju do të keni jo vetëm një interes të fuqishëm që të ushtroni ndikimin tuaj në çdo marrëveshje që arrini, por edhe një interes në përmbushjen e një marrëveshjeje. Ju do të keni njëkohësisht interesat tuaja të pavarura dhe ato të përbashkëta.
Një gabim i zakonshëm në diagnostikimin e një situate negociuese është të mendoni se çdo person i palës tjetër ka të njëjtat interesa. Por nuk ndodh kurrë kështu. Gjatë luftës së Vietnamit, Presidenti Xhonson e kishte zakon t’i konsideronte si një palë të vetme të gjithë anëtarët e ndryshëm të qeverisë së Vietnamit të Veriut, Vietkongët në Jug si dhe këshilltarët e tyre sovjetikë dhe kinezë dhe t’i thërriste ata kolektivisht “ai”. “Armiku duhet të mësojë se ai nuk mund të përballet me Shtetet e Bashkuara pa u ndëshkuar. Ai gjithashtu duhet të mësojë se agresioni nuk është fitimprurës.” Do të jetë e vështirë të ushtroni ndikim mbi “atë” (ose edhe “ata”) për të rënë dakord për diçka, nëse ju nuk arrini të vlerësoni interesat e ndryshme të njerëzve dhe fraksioneve të ndryshme.
Duke e menduar negocimin si një çështje të dy personave, të dyja palëve mund t’ju ndihmojë që të sqaroheni, por nuk duhet t’ju verbojë për të dalluar praninë normale të personave të tjerë, palëve apo influencave të tjera. Në një negocim lidhur me pagën e një lojtari beisbolli, menaxheri i përgjithshëm vazhdonte të këmbëngulte se 500.000 dollarë ishin shumë për një lojtar të veçantë, megjithëse për skuadrat e tjera kjo ishte paga minimale për lojtarë të të njëjtit nivel. Në fakt, menaxheri e ndiente se këmbëngulja e tij ishte e pajustifikueshme, por ai kishte marrë udhëzime të rrepta nga pronarët e klubit për të qenë i prerë dhe pa dhënë asnjë shpjegim, sepse ata ishin në vështirësi financiare, por nuk donin që publiku ta merrte vesh këtë.
Çdo negociator ka zgjedhësit e tij, domethënë personat që ai përfaqëson, si për shembull: punëdhënësin, klientin, nëpunësit, kolegët, familjen ose bashkëshorten, ndaj interesave të të cilëve ai është i ndjeshëm. Të kuptosh këto interesa të negociatorit, do të thotë të kuptosh shumëllojshmërinë e interesave paksa të ndryshme që ai duhet të marrë parasysh.
Interesat më të fuqishme janë nevojat kryesore njerëzore
Duke kërkuar për interesat themelore pas një pozicioni të deklaruar, kërkoni të gjeni veçanërisht ato interesa themelore që motivojnë gjithë njerëzit. Nëse u tregoni vëmendje këtyre nevojave themelore, ju rritni mundësinë e arritjes së marrëveshjes, dhe, kur ajo arrihet, ju shtoni gjasat që pala tjetër ta respektojë atë. Nevojat kryesore njerëzore përfshijnë:
- sigurinë;
- mirëqenien ekonomike;
- ndjenjën e përkatësisë;
- respektin;
- kontrollin mbi jetën e vetë personit.
Megjithëse janë shumë të rëndësishme, nevojat kryesore njerëzore mund të mos vihen re. Në shumë negocime ne kemi prirjen të mendojmë se i vetmi interes është paraja. Megjithatë, edhe në një negocim lidhur me një shifër monetare, si për shembull shuma që do të paguajë burri apo gruaja pas divorcit, e cila përcaktohet nga gjykata, mund të ketë më tepër komplikime. Çfarë dëshiron në të vërtetë një grua kur kërkon që t’i jepen 500 dollarë në javë nga ish-bashkëshorti me urdhër të gjykatës? Natyrisht, ajo është e interesuar për mirëqenien e saj ekonomike, por për çfarë tjetër? Ndoshta ajo i do paratë që të ndihet psikologjikisht e sigurt. Gjithashtu mund t’i dojë ato për respekt, që ta ndiejë se po trajtohet me drejtësi dhe si e barabartë. Por ndoshta ish-bashkëshorti zor se mund të paguajë 500 dollarë në javë, ndoshta dhe ish-gruaja e tij nuk ka nevojë për aq shumë para, megjithatë ka të ngjarë që ajo të pranojë më pak vetëm nëse nevojat e saj për siguri dhe respekt plotësohen me mënyra të tjera.
Ajo çka është e vërtetë për individët, mbetet po aq e vërtetë për grupet dhe kombet. Nuk ka të ngjarë që negocimet të bëjnë ndonjë progres të madh sa kohë që njëra palë beson se plotësimi i nevojave të saj kryesore njerëzore kërcënohet nga tjetra. Në negocimet ndërmjet Shteteve të Bashkuara dhe Meksikës, SHBA-të dëshironin një çmim të ulët për gazin natyror meksikan. Duke menduar se ky ishte një negocim në lidhje me paratë, sekretari i Shteteve të Bashkuara për Energjinë refuzoi të miratonte rritjen e çmimit sipas marrëveshjes midis meksikanëve dhe një konsorciumi nafte të Shteteve të Bashkuara. Meqenëse meksikanët nuk kishin blerës tjetër në atë kohë, ai mendoi se ata do ta ulnin çmimin. Por meksikanët ishin të interesuar jo vetëm për një arritje të ndjeshme të çmimi të gazit, por gjithashtu kërkonin që të trajtoheshin me respekt dhe si të barabartë. Veprimi i Shteteve të Bashkuara më shumë dukej si një përpjekje për t’iu imponuar Meksikës; ai shkaktoi një zemërim mjaft të madh. Në vend që ta shiste gazin, qeveria meksikane filloi ta digjte atë. Pra, arritja e një marrëveshjeje për një çmim më të ulët u bë politikisht e pamundur.
Le të marrim një shembull tjetër:
Në negocimet në lidhje me të ardhmen e Irlandës së Veriut, udhëheqësit protestantë kanë prirjen të mos përfillin nevojat e katolikëve si për njohjen e përkatësisë, ashtu dhe respektin për t’u pranuar e trajtuar si të barabartë. Nga ana e tyre, drejtuesit katolikë shpesh duket se u japin shumë pak rëndësi nevojave të protestantëve për t’u ndier të sigurt. Duke i trajtuar pasiguritë e protestantëve si “problemin e tyre” e jo si një çështje legjitime që ka nevojë t’i kushtohet vëmendje, e bën edhe më të vështirë negocimin për të gjetur një zgjidhje.
Bëni një listë
Për të seleksionuar interesat e ndryshme të secilës palë, është mirë që t’i shkruani sikur të ishin tuajat. Kjo jo vetëm do t’ju ndihmojë t’i mbani mend, por do t’ju japë mundësi të përmirësoni cilësinë e vlerësimit tuaj kur merrni një informacion të ri, si dhe t’i renditni interesat sipas rëndësisë së tyre. Përveç kësaj, kjo mund të stimulojë ide se si të plotësohen këto interesa.
Në hartimin e alternativës së konceptuar nga pala tjetër, pyetja e parë që duhet bërë është: “Në vendimin e kujt dua të ndikoj?” Vendimi i dytë është vendimi që pala tjetër mendon se ju do t’ia kërkoni ta marrë. Nëse ju nuk e keni idenë se ç’mendojnë ata se u kërkohet, ka të ngjarë që as ata të mos e kenë këtë ide. Vetëm kjo mund të shpjegojë arsyen pse nuk vendosin ashtu siç do të dëshironit ju.
Tani analizoni pasojat, ashtu siç ndoshta do t’i shihte ato pala tjetër, lidhur me pranimin apo refuzimin e marrjes së vendimit që ju po kërkoni. Lista e mëposhtme e pasojave mund t’ju ndihmojë në këtë detyrë:
Ndikimi mbi interesat e mia
* Do të humb apo do të fitoj mbështetje politike?
* Do të më kritikojnë kolegët, apo do të më vlerësojnë?
Ndikimi mbi interesat e grupit
* Cilat do të jenë pasojat afatshkurtra? Po ato afatgjata?
* Cilat do të jenë pasojat ekonomike, politike, ligjore, psikologjike, ushtarake etj.?
* ǒndikim do të ketë kjo te përkrahësit e jashtëm dhe në opinionin publik?
* Do të jetë precedent i mirë apo i keq?
* A do të pengojë marrja e këtij vendimi bërjen e një diçkaje më të mirë?
* A është veprimi në përputhje me parimet tona? A është ai “i drejtë”?
* A mund ta bëj atë më vonë, nëse dua?
Në tërë këtë proces do të ishte e gabuar të përpiqeshit për një saktësi të lartë. Shumë rrallë do të keni të bëni me një marrës vendimesh i cili mban shënime dhe peshon argumentet në favor dhe kundër. Ju po përpiqeni të kuptoni një zgjedhje tepër subjektive, e jo të bëni një llogaritje matematikore.
Duhet ta kuptoni që secila palë ka shumë interesa
Në pothuajse çdo negocim, çdo palë do të ketë shumë interesa, jo vetëm një. Për shembull, si një qiramarrës që interesohet për një kontratë qiraje, ju mund të siguroni shpejt dhe me pak përpjekje një marrëveshje të favorshme, si dhe të ruani marrëdhënie të mira me pronarin tuaj. Ju do të keni jo vetëm një interes të fuqishëm që të ushtroni ndikimin tuaj në çdo marrëveshje që arrini, por edhe një interes në përmbushjen e një marrëveshjeje. Ju do të keni njëkohësisht interesat tuaja të pavarura dhe ato të përbashkëta.
Një gabim i zakonshëm në diagnostikimin e një situate negociuese është të mendoni se çdo person i palës tjetër ka të njëjtat interesa. Por nuk ndodh kurrë kështu. Gjatë luftës së Vietnamit, Presidenti Xhonson e kishte zakon t’i konsideronte si një palë të vetme të gjithë anëtarët e ndryshëm të qeverisë së Vietnamit të Veriut, Vietkongët në Jug si dhe këshilltarët e tyre sovjetikë dhe kinezë dhe t’i thërriste ata kolektivisht “ai”. “Armiku duhet të mësojë se ai nuk mund të përballet me Shtetet e Bashkuara pa u ndëshkuar. Ai gjithashtu duhet të mësojë se agresioni nuk është fitimprurës.” Do të jetë e vështirë të ushtroni ndikim mbi “atë” (ose edhe “ata”) për të rënë dakord për diçka, nëse ju nuk arrini të vlerësoni interesat e ndryshme të njerëzve dhe fraksioneve të ndryshme.
Duke e menduar negocimin si një çështje të dy personave, të dyja palëve mund t’ju ndihmojë që të sqaroheni, por nuk duhet t’ju verbojë për të dalluar praninë normale të personave të tjerë, palëve apo influencave të tjera. Në një negocim lidhur me pagën e një lojtari beisbolli, menaxheri i përgjithshëm vazhdonte të këmbëngulte se 500.000 dollarë ishin shumë për një lojtar të veçantë, megjithëse për skuadrat e tjera kjo ishte paga minimale për lojtarë të të njëjtit nivel. Në fakt, menaxheri e ndiente se këmbëngulja e tij ishte e pajustifikueshme, por ai kishte marrë udhëzime të rrepta nga pronarët e klubit për të qenë i prerë dhe pa dhënë asnjë shpjegim, sepse ata ishin në vështirësi financiare, por nuk donin që publiku ta merrte vesh këtë.
Çdo negociator ka zgjedhësit e tij, domethënë personat që ai përfaqëson, si për shembull: punëdhënësin, klientin, nëpunësit, kolegët, familjen ose bashkëshorten, ndaj interesave të të cilëve ai është i ndjeshëm. Të kuptosh këto interesa të negociatorit, do të thotë të kuptosh shumëllojshmërinë e interesave paksa të ndryshme që ai duhet të marrë parasysh.
Interesat më të fuqishme janë nevojat kryesore njerëzore
Duke kërkuar për interesat themelore pas një pozicioni të deklaruar, kërkoni të gjeni veçanërisht ato interesa themelore që motivojnë gjithë njerëzit. Nëse u tregoni vëmendje këtyre nevojave themelore, ju rritni mundësinë e arritjes së marrëveshjes, dhe, kur ajo arrihet, ju shtoni gjasat që pala tjetër ta respektojë atë. Nevojat kryesore njerëzore përfshijnë:
- sigurinë;
- mirëqenien ekonomike;
- ndjenjën e përkatësisë;
- respektin;
- kontrollin mbi jetën e vetë personit.
Megjithëse janë shumë të rëndësishme, nevojat kryesore njerëzore mund të mos vihen re. Në shumë negocime ne kemi prirjen të mendojmë se i vetmi interes është paraja. Megjithatë, edhe në një negocim lidhur me një shifër monetare, si për shembull shuma që do të paguajë burri apo gruaja pas divorcit, e cila përcaktohet nga gjykata, mund të ketë më tepër komplikime. Çfarë dëshiron në të vërtetë një grua kur kërkon që t’i jepen 500 dollarë në javë nga ish-bashkëshorti me urdhër të gjykatës? Natyrisht, ajo është e interesuar për mirëqenien e saj ekonomike, por për çfarë tjetër? Ndoshta ajo i do paratë që të ndihet psikologjikisht e sigurt. Gjithashtu mund t’i dojë ato për respekt, që ta ndiejë se po trajtohet me drejtësi dhe si e barabartë. Por ndoshta ish-bashkëshorti zor se mund të paguajë 500 dollarë në javë, ndoshta dhe ish-gruaja e tij nuk ka nevojë për aq shumë para, megjithatë ka të ngjarë që ajo të pranojë më pak vetëm nëse nevojat e saj për siguri dhe respekt plotësohen me mënyra të tjera.
Ajo çka është e vërtetë për individët, mbetet po aq e vërtetë për grupet dhe kombet. Nuk ka të ngjarë që negocimet të bëjnë ndonjë progres të madh sa kohë që njëra palë beson se plotësimi i nevojave të saj kryesore njerëzore kërcënohet nga tjetra. Në negocimet ndërmjet Shteteve të Bashkuara dhe Meksikës, SHBA-të dëshironin një çmim të ulët për gazin natyror meksikan. Duke menduar se ky ishte një negocim në lidhje me paratë, sekretari i Shteteve të Bashkuara për Energjinë refuzoi të miratonte rritjen e çmimit sipas marrëveshjes midis meksikanëve dhe një konsorciumi nafte të Shteteve të Bashkuara. Meqenëse meksikanët nuk kishin blerës tjetër në atë kohë, ai mendoi se ata do ta ulnin çmimin. Por meksikanët ishin të interesuar jo vetëm për një arritje të ndjeshme të çmimi të gazit, por gjithashtu kërkonin që të trajtoheshin me respekt dhe si të barabartë. Veprimi i Shteteve të Bashkuara më shumë dukej si një përpjekje për t’iu imponuar Meksikës; ai shkaktoi një zemërim mjaft të madh. Në vend që ta shiste gazin, qeveria meksikane filloi ta digjte atë. Pra, arritja e një marrëveshjeje për një çmim më të ulët u bë politikisht e pamundur.
Le të marrim një shembull tjetër:
Në negocimet në lidhje me të ardhmen e Irlandës së Veriut, udhëheqësit protestantë kanë prirjen të mos përfillin nevojat e katolikëve si për njohjen e përkatësisë, ashtu dhe respektin për t’u pranuar e trajtuar si të barabartë. Nga ana e tyre, drejtuesit katolikë shpesh duket se u japin shumë pak rëndësi nevojave të protestantëve për t’u ndier të sigurt. Duke i trajtuar pasiguritë e protestantëve si “problemin e tyre” e jo si një çështje legjitime që ka nevojë t’i kushtohet vëmendje, e bën edhe më të vështirë negocimin për të gjetur një zgjidhje.
Bëni një listë
Për të seleksionuar interesat e ndryshme të secilës palë, është mirë që t’i shkruani sikur të ishin tuajat. Kjo jo vetëm do t’ju ndihmojë t’i mbani mend, por do t’ju japë mundësi të përmirësoni cilësinë e vlerësimit tuaj kur merrni një informacion të ri, si dhe t’i renditni interesat sipas rëndësisë së tyre. Përveç kësaj, kjo mund të stimulojë ide se si të plotësohen këto interesa.