Negocimi i tensionuar. Gjykimi e pengon imagjinatën
23/05/2005 Diagnostikimi
Megjithëse është tepër e vlefshme të kemi shumë opsione, njerëzit e përfshirë në një negocim rrallë e ndiejnë nevojën për to. Në një debat, njerëzit zakonisht besojnë se e dinë përgjigjen e duhur - pikëpamja e tyre duhet të triumfojë. Kështu, në negocimin e një kontrate ka të ngjarë që ata të besojnë se oferta e tyre është e arsyeshme dhe duhet të pranohet, ndoshta me disa rregullime në çmim. Të gjitha përgjigjet e mundshme duket se qëndrojnë përgjatë një vije të drejtë ndërmjet pozicionit të tyre dhe tuajit. Shpesh i vetmi mendim krijues që mund të demonstrohet, është të sugjerohet një kompromis.
Pothuajse në të gjitha negocimet ekzistojnë katër pengesa kryesore për gjetjen e një sërë opsioneve: 1) gjykimi i parakohshëm; 2) kërkimi i përgjigjes së vetme; 3) supozimi se madhësia e “byrekut” është e fiksuar; 4) mendimi se “zgjidhja e problemit të tyre është problem i vetë atyre.” Me qëllim që të kapërcehen këto pengesa, në radhë të parë ju duhet t’i kuptoni ato.
Gjykimi i parakohshëm
Krijimi i opsioneve nuk vjen natyrshëm. Moskrijimi është gjendja normale e çështjes, edhe kur ju jeni jashtë një negocimi të tensionuar. Nëse do t’ju kërkohej të përcaktonit personin në botë që e meritonte më shumë çmimin “Nobel”, për çdo propozim që do të bënit, menjëherë do të haseshin në rezervat dhe dyshimet tuaja. Si mund të ishit të sigurt se personi që propozuat e meritonte më shumë? Ju mund të mos kujtonit asgjë, ose mund të jepnit ndonjë përgjigje që do të pasqyronte një mendim konvencional: “Ndoshta Papa ose Presidenti.”
Asgjë nuk është aq e dëmshme për krijimin sesa sensi kritik në pritje për t’u sulur ndaj mangësive të ndonjë ideje të re. Gjykimi e pengon imagjinatën.
Nën presionin e një negocimi të ardhshëm, sensi juaj kritik ka të ngjarë të jetë më i ashpër. Negocimi praktik duket se kërkon mendim praktik, jo ide ekstreme.
Aftësia juaj krijuese mund të pengohet edhe më shumë nga prania e palës tjetër. Ta zëmë se po negocioni me shefin tuaj në lidhje me pagën për vitin e ardhshëm. Ju keni kërkuar një ngritje prej 4000 dollarësh; shefi juaj ju ka ofruar 1500 dollarë, një shifër për të cilën ju keni treguar se është e pakënaqshme. Në një situatë të tillë të tensionuar nuk ka shumë të ngjarë të filloni të gjeni zgjidhje imagjinare. Ju keni frikë se, po të sugjeroni ndonjë ide të papjekur, si për shembull të merrnit gjysmën e shtesës nga ngritja e pagës dhe gjysmën tjetër nga përfitimet plotësuese, mund të mos dukeni e mençur. Bosi juaj mund të thotë: “Bëhuni serioze. Ju dini të jeni më e zgjuar. Kjo do të çrregullonte politikën e shoqërisë sonë. Unë madje jam befasuar që ju sugjeruat një gjë të tillë.” Nëse ju shkrep në çast të krijoni një opsion të mundshëm për ta shtrirë rritjen e pagës në kohë, ai mund ta marrë atë si një ofertë: “Unë jam e përgatitur për të filluar negocimin për këtë propozim.” Meqenëse ai mund ta marrë çdo gjë që ju thoni si një angazhim tuajin, duhet të mendoheni mirë përpara se të flisni.
Ju gjithashtu mund të druheni se, duke krijuar opsione, do të zbuloni një pjesë të informacionit, çka do të vërë në rrezik pozicionin tuaj negociues. Nëse ju do të sugjeronit, për shembull, që kompania t’ju ndihmojë të financoni blerjen e shtëpisë, bosi juaj mund të arrijë në përfundimin se ju synoni të qëndroni dhe në fund do të pranoni çdo rritje page që ai ju ofron.
Kërkimi i përgjigjes së vetme
Në më të shumtën e rasteve, në mendjet e njerëzve krijimi nuk është pjesë e procesit të negocimit. Njerëzit shohin si detyrë të tyre të ngushtojnë ndryshimin ndërmjet pozicioneve e jo të zgjerojnë opsionet që janë në dispozicion. Ata kanë prirjen të mendojnë: “Ne e kemi tepër të vështirë të biem në ujdi për çështjen. Gjëja e fundit që na nevojitet, është një numër idesh të ndryshme.” Meqenëse rezultati përfundimtar i një negocimi është një vendim i vetëm, ata kanë frikë se diskutimi i lirë vetëm do ta vonojë e ngatërrojë procesin.
Nëse pengesa e parë për mendimin krijues është kritika e parakohshme, e dyta është mbyllja e parakohshme. Duke kërkuar që në fillim përgjigjen e vetme më të mirë, ka të ngjarë të mos realizoni një proces të mençur të vendimmarrjes, ku ju zgjidhni nga një numër i madh përgjigjesh të mundshme.
Supozimi se madhësia e “byrekut” është e fiksuar
Një shpjegim i tretë pse mund të ketë kaq pak opsione të mira mbi tryezë është se secila palë e sheh situatën në mënyrë të tillë ku domosdoshmërisht ose njëri, ose tjetri do të fitojë: “Ose e fitoj unë atë për të cilën po debatojmë, ose e fitoni ju.” Një negocim shpesh duket se është një lojë me një “shumë të fiksuar”. “100 dollarë më shumë për ju në çmimin e një makine do të thotë 100 dollarë më pak për mua. Pse të shqetësohemi të krijojmë të tjera, nëse të gjitha opsionet janë të qarta dhe unë mund t’i plotësoj kërkesat tuaja vetëm në kurrizin tim?”
Mendimi se “zgjidhja e problemit të tyre është problem i vetë atyre”
Një pengesë e fundit për gjetjen e opsioneve realiste qëndron në shqetësimin e secilës palë vetëm për interesat e saj imediate. Që një negociator të arrijë një marrëveshje e cila plotëson interesat e tij personale, ai duhet të gjejë një zgjidhje që merr parasysh edhe interesat personale të tjetrit. Megjithatë, angazhimi emocional në njërën anë të çështjes e vështirëson arritjen e një paanshmërie të nevojshme për të gjetur me zgjuarsi mënyrat se si të plotësohen interesat e të dyja palëve: “Na mjaftojnë problemet tona; ata të kujdesen për të tyret.” Shpesh ekziston gjithashtu një hezitim psikologjik për t’i vlerësuar si legjitime pikëpamjet e palës tjetër; duket se është një mungesë besnikërie të gjeni mënyra për t’i kënaqur ata. Kështu, shqetësimi dritëshkurtër për veten bën që një negociator të shqyrtojë vetëm pozicione, argumente dhe zgjidhje të njëanshme.
Diagnostikimi
Megjithëse është tepër e vlefshme të kemi shumë opsione, njerëzit e përfshirë në një negocim rrallë e ndiejnë nevojën për to. Në një debat, njerëzit zakonisht besojnë se e dinë përgjigjen e duhur - pikëpamja e tyre duhet të triumfojë. Kështu, në negocimin e një kontrate ka të ngjarë që ata të besojnë se oferta e tyre është e arsyeshme dhe duhet të pranohet, ndoshta me disa rregullime në çmim. Të gjitha përgjigjet e mundshme duket se qëndrojnë përgjatë një vije të drejtë ndërmjet pozicionit të tyre dhe tuajit. Shpesh i vetmi mendim krijues që mund të demonstrohet, është të sugjerohet një kompromis.
Pothuajse në të gjitha negocimet ekzistojnë katër pengesa kryesore për gjetjen e një sërë opsioneve: 1) gjykimi i parakohshëm; 2) kërkimi i përgjigjes së vetme; 3) supozimi se madhësia e “byrekut” është e fiksuar; 4) mendimi se “zgjidhja e problemit të tyre është problem i vetë atyre.” Me qëllim që të kapërcehen këto pengesa, në radhë të parë ju duhet t’i kuptoni ato.
Receta Për të gjetur opsione krijuese, juve do t’ju duhet: 1) të ndani aktin e gjetjes së opsioneve nga akti i gjykimit të tyre; 2) të zgjeroni opsionet në tryezë e jo të përpiqeni për një përgjigje të vetme; 3) të kërkoni përfitime të përbashkëta; 4) të gjeni mënyra për të lehtësuar vendimmarrjen e tyre. Secili prej këtyre hapave shqyrtohet më poshtë. Ndani procesin e krijimit nga ai i vendimmarrjes Meqenëse gjykimi pengon imagjinatën, ndani aktin krijues nga ai kritik; ndani procesin e gjetjes së vendimeve të mundshme nga procesi i zgjedhjes midis tyre. Së pari krijoni, më vonë vendosni. Si negociator, jeni ju ai që duhet të krijoni më tepër. Kjo nuk është e lehtë. Nëse do ta përkufizonim, për të gjetur ide të reja, ju duhet të mendoni për gjëra që nuk janë në mendjen tuaj. Prandaj duhet të shqyrtoni përparësitë e organizimit të një konsulte me disa kolegë apo shokë. Një konsultë e tillë mund të ndajë në mënyrë efektive krijimin nga vendimmarrja. Konsulta synon sigurimin e sa më shumë ideve që të jetë e mundur për zgjidhjen e problemit. Rregulli bazë është të shtyhen për më vonë të gjitha kritikat dhe vlerësimet e ideve. Grupi thjesht krijon ide, pa u ndalur të shqyrtojë nëse ato janë të mira apo jo të mira, realiste apo jorealiste. Me heqjen e këtyre pengesave, njëra ide duhet të stimulojë tjetrën, ashtu si fishekzjarrët, që ndezin njëri-tjetrin. Në një konsultë, njerëzit nuk duhet të druhen se mos duken të paarsyeshëm, pasi idetë ekstreme nxiten hapur. Dhe në mungesë të palës tjetër negociatorët nuk duhet të shqetësohen për nxjerrjen e informacionit konfidencial ose se mos ndonjë ide merret si angazhim serioz. Nuk ekziston një mënyrë e vetme për të menaxhuar drejt një seancë konsulte. Natyrisht, ju duhet t’ua përshtatni atë nevojave dhe resurseve tuaja. Nëse veproni kështu, mund ta shihni si të dobishme të shqyrtoni këshillat e mëposhtme. Para konsultës: 1. Përcaktoni qëllimin tuaj. Mendoni se çfarë do t’ju pëlqente të arrinit në këtë takim. 2. Zgjidhni pak pjesëmarrës. Normalisht, grupi duhet të jetë aq i madh sa të sigurohet një shkëmbim stimulues, por dhe aq i vogël sa të nxitet si pjesëmarrja individuale, ashtu dhe krijimet spontane - zakonisht nga 5 deri në 8 persona. 3. Ndryshoni mjedisin. Zgjidhni një kohë dhe një vend që ta dallojnë konsultën, sa më tepër që të jetë e mundur, nga diskutimet e rregullta. Sa më shumë të ndryshojë një konsultë nga një mbledhje normale, aq më e lehtë është për pjesëmarrësit ta lënë për më vonë gjykimin. 4. Përgatitni një atmosferë joformale. Çfarë ju nevojitet juve dhe të tjerëve për të qenë të lirshëm? Ndoshta dëshironi të flitni duke pirë diçka ose të takoheni në një shtëpi pushimi në ndonjë vend piktoresk, apo thjesht të hiqni kravatën dhe xhaketën gjatë një mbledhjeje dhe ta thërrisni njëri-tjetrin në emër. 5. Zgjidhni një moderator. Dikush në mbledhje duhet të ndihmojë - të ndjekë mbledhjen me vëmendje, të sigurojë që çdo personi t’i krijohet mundësia për të marrë fjalën, të theksojë rregullat bazë, si dhe të nxisë diskutimin duke bërë pyetje. Gjatë konsultës: 1. Ulini përbri njëri-tjetrit pjesëmarrësit që do të përballen me problemin. Aspekti fizik përforcon atë psikologjik. Duke qenë të ulur pranë njëri-tjetrit, mund të përforcohet perceptimi i zgjidhjes së bashku të një problemi të përbashkët. Kur janë përballë njëri-tjetrit, njerëzit kanë prirjen të përgjigjen personalisht dhe të angazhohen në një dialog apo diskutim. Të ulur në krah të njëri-tjetrit në karrige të vendosura në formë gjysmërrethi përballë një dërrase të zezë, ata kanë prirjen të përgjigjen për problemin që kërkon zgjidhje prej tyre. 2. Sqaroni rregullat bazë, duke përfshirë edhe rregullën e moskritikës. Nëse pjesëmarrësit nuk e njohin të gjithë njëri-tjetrin, mbledhja fillon me prezantimin e secilit, duke vazhduar më tej me sqarimin e rregullave bazë. Mos lejoni asnjë kritikë negative. Krijimtaria e përbashkët sjell ide të reja, sepse secili nga ne mendon brenda limiteve të vendosura nga ajo çka është marrë përsipër të bëhet. Nëse idetë hidhen poshtë pa u kuptuar nga të gjithë pjesëmarrësit, pa dyshim që synimi do të jetë të paraqitet një ide që nuk do të hidhet poshtë nga asnjëri. Nga ana tjetër, nëse nxiten idetë ekstreme, madje edhe të tilla që mund të qëndrojnë shumë larg së mundshmes, grupi mund të nxjerrë nga këto ide opsione të tjera, që janë të mundshme e që askush më parë nuk do t’i kishte menduar. Rregulla të tjera bazë që ju mund të dëshironi të adoptoni janë: të mos mbani procesverbal gjatë konsultës; të mos ia atribuoni idetë asnjërit prej pjesëmarrësve. 3. Konsulta. Menjëherë sapo qëllimi i mbledhjes të bëhet i qartë, lëreni të lirë imagjinatën tuaj. Përpiquni të hartoni një listë të gjatë idesh, duke iu afruar çështjes nga çdo këndvështrim i mundshëm. 4. Shënojini idetë të plota. Shënimi i ideve në një tabelë të zezë apo në fleta të mëdha që vihen në mur, i jep grupit sensin e vërtetë të një arritjeje kolektive, përforcon rregullën e moskritikës, zvogëlon tendencën për të përsëritur, si dhe ndihmon stimulimin e ideve të tjera. Pas konsultës: 1. Shënoni me yll idetë më premtuese. Pas konsultës, zbuteni rregullën e moskritikës, me qëllim që të veçohen idetë më premtuese. Ju ende nuk keni mbërritur në fazën e vendimmarrjes; ju thjesht po zgjidhni idetë, të cilat ia vlen të zgjerohen e thellohen më tej. Vëruni një shenjë ideve për të cilat anëtarët e grupit mendojnë se janë më të mirat. 2. Mendoni si t’i përmirësoni idetë premtuese. Merrni një ide premtuese dhe gjeni mënyrat për ta bërë atë më të mirë dhe më realiste, si dhe për ta zbatuar atë. Detyra në këtë fazë është që ta bëni idenë sa më tërheqëse që të jetë e mundur. Mund ta filloni kritikën konstruktive me: “Ajo çka më pëlqen më shumë te kjo ide është... Mos vallë do të ishte më mirë sikur...?” 3. Caktoni një kohë për të vlerësuar idetë e për të vendosur. Përpara se ju të përfundoni mbledhjen, përpiloni një listë me ide nga konsulta. Pasi ta keni seleksionuar e përmirësuar, caktoni një kohë për të vendosur se cilat nga këto ide do të vazhdoni t’i diskutoni gjatë negocimit dhe si do ta bëni këtë.
Megjithëse është tepër e vlefshme të kemi shumë opsione, njerëzit e përfshirë në një negocim rrallë e ndiejnë nevojën për to. Në një debat, njerëzit zakonisht besojnë se e dinë përgjigjen e duhur - pikëpamja e tyre duhet të triumfojë. Kështu, në negocimin e një kontrate ka të ngjarë që ata të besojnë se oferta e tyre është e arsyeshme dhe duhet të pranohet, ndoshta me disa rregullime në çmim. Të gjitha përgjigjet e mundshme duket se qëndrojnë përgjatë një vije të drejtë ndërmjet pozicionit të tyre dhe tuajit. Shpesh i vetmi mendim krijues që mund të demonstrohet, është të sugjerohet një kompromis.
Pothuajse në të gjitha negocimet ekzistojnë katër pengesa kryesore për gjetjen e një sërë opsioneve: 1) gjykimi i parakohshëm; 2) kërkimi i përgjigjes së vetme; 3) supozimi se madhësia e “byrekut” është e fiksuar; 4) mendimi se “zgjidhja e problemit të tyre është problem i vetë atyre.” Me qëllim që të kapërcehen këto pengesa, në radhë të parë ju duhet t’i kuptoni ato.
Gjykimi i parakohshëm
Krijimi i opsioneve nuk vjen natyrshëm. Moskrijimi është gjendja normale e çështjes, edhe kur ju jeni jashtë një negocimi të tensionuar. Nëse do t’ju kërkohej të përcaktonit personin në botë që e meritonte më shumë çmimin “Nobel”, për çdo propozim që do të bënit, menjëherë do të haseshin në rezervat dhe dyshimet tuaja. Si mund të ishit të sigurt se personi që propozuat e meritonte më shumë? Ju mund të mos kujtonit asgjë, ose mund të jepnit ndonjë përgjigje që do të pasqyronte një mendim konvencional: “Ndoshta Papa ose Presidenti.”
Asgjë nuk është aq e dëmshme për krijimin sesa sensi kritik në pritje për t’u sulur ndaj mangësive të ndonjë ideje të re. Gjykimi e pengon imagjinatën.
Nën presionin e një negocimi të ardhshëm, sensi juaj kritik ka të ngjarë të jetë më i ashpër. Negocimi praktik duket se kërkon mendim praktik, jo ide ekstreme.
Aftësia juaj krijuese mund të pengohet edhe më shumë nga prania e palës tjetër. Ta zëmë se po negocioni me shefin tuaj në lidhje me pagën për vitin e ardhshëm. Ju keni kërkuar një ngritje prej 4000 dollarësh; shefi juaj ju ka ofruar 1500 dollarë, një shifër për të cilën ju keni treguar se është e pakënaqshme. Në një situatë të tillë të tensionuar nuk ka shumë të ngjarë të filloni të gjeni zgjidhje imagjinare. Ju keni frikë se, po të sugjeroni ndonjë ide të papjekur, si për shembull të merrnit gjysmën e shtesës nga ngritja e pagës dhe gjysmën tjetër nga përfitimet plotësuese, mund të mos dukeni e mençur. Bosi juaj mund të thotë: “Bëhuni serioze. Ju dini të jeni më e zgjuar. Kjo do të çrregullonte politikën e shoqërisë sonë. Unë madje jam befasuar që ju sugjeruat një gjë të tillë.” Nëse ju shkrep në çast të krijoni një opsion të mundshëm për ta shtrirë rritjen e pagës në kohë, ai mund ta marrë atë si një ofertë: “Unë jam e përgatitur për të filluar negocimin për këtë propozim.” Meqenëse ai mund ta marrë çdo gjë që ju thoni si një angazhim tuajin, duhet të mendoheni mirë përpara se të flisni.
Ju gjithashtu mund të druheni se, duke krijuar opsione, do të zbuloni një pjesë të informacionit, çka do të vërë në rrezik pozicionin tuaj negociues. Nëse ju do të sugjeronit, për shembull, që kompania t’ju ndihmojë të financoni blerjen e shtëpisë, bosi juaj mund të arrijë në përfundimin se ju synoni të qëndroni dhe në fund do të pranoni çdo rritje page që ai ju ofron.
Kërkimi i përgjigjes së vetme
Në më të shumtën e rasteve, në mendjet e njerëzve krijimi nuk është pjesë e procesit të negocimit. Njerëzit shohin si detyrë të tyre të ngushtojnë ndryshimin ndërmjet pozicioneve e jo të zgjerojnë opsionet që janë në dispozicion. Ata kanë prirjen të mendojnë: “Ne e kemi tepër të vështirë të biem në ujdi për çështjen. Gjëja e fundit që na nevojitet, është një numër idesh të ndryshme.” Meqenëse rezultati përfundimtar i një negocimi është një vendim i vetëm, ata kanë frikë se diskutimi i lirë vetëm do ta vonojë e ngatërrojë procesin.
Nëse pengesa e parë për mendimin krijues është kritika e parakohshme, e dyta është mbyllja e parakohshme. Duke kërkuar që në fillim përgjigjen e vetme më të mirë, ka të ngjarë të mos realizoni një proces të mençur të vendimmarrjes, ku ju zgjidhni nga një numër i madh përgjigjesh të mundshme.
Supozimi se madhësia e “byrekut” është e fiksuar
Një shpjegim i tretë pse mund të ketë kaq pak opsione të mira mbi tryezë është se secila palë e sheh situatën në mënyrë të tillë ku domosdoshmërisht ose njëri, ose tjetri do të fitojë: “Ose e fitoj unë atë për të cilën po debatojmë, ose e fitoni ju.” Një negocim shpesh duket se është një lojë me një “shumë të fiksuar”. “100 dollarë më shumë për ju në çmimin e një makine do të thotë 100 dollarë më pak për mua. Pse të shqetësohemi të krijojmë të tjera, nëse të gjitha opsionet janë të qarta dhe unë mund t’i plotësoj kërkesat tuaja vetëm në kurrizin tim?”
Mendimi se “zgjidhja e problemit të tyre është problem i vetë atyre”
Një pengesë e fundit për gjetjen e opsioneve realiste qëndron në shqetësimin e secilës palë vetëm për interesat e saj imediate. Që një negociator të arrijë një marrëveshje e cila plotëson interesat e tij personale, ai duhet të gjejë një zgjidhje që merr parasysh edhe interesat personale të tjetrit. Megjithatë, angazhimi emocional në njërën anë të çështjes e vështirëson arritjen e një paanshmërie të nevojshme për të gjetur me zgjuarsi mënyrat se si të plotësohen interesat e të dyja palëve: “Na mjaftojnë problemet tona; ata të kujdesen për të tyret.” Shpesh ekziston gjithashtu një hezitim psikologjik për t’i vlerësuar si legjitime pikëpamjet e palës tjetër; duket se është një mungesë besnikërie të gjeni mënyra për t’i kënaqur ata. Kështu, shqetësimi dritëshkurtër për veten bën që një negociator të shqyrtojë vetëm pozicione, argumente dhe zgjidhje të njëanshme.
Diagnostikimi
Megjithëse është tepër e vlefshme të kemi shumë opsione, njerëzit e përfshirë në një negocim rrallë e ndiejnë nevojën për to. Në një debat, njerëzit zakonisht besojnë se e dinë përgjigjen e duhur - pikëpamja e tyre duhet të triumfojë. Kështu, në negocimin e një kontrate ka të ngjarë që ata të besojnë se oferta e tyre është e arsyeshme dhe duhet të pranohet, ndoshta me disa rregullime në çmim. Të gjitha përgjigjet e mundshme duket se qëndrojnë përgjatë një vije të drejtë ndërmjet pozicionit të tyre dhe tuajit. Shpesh i vetmi mendim krijues që mund të demonstrohet, është të sugjerohet një kompromis.
Pothuajse në të gjitha negocimet ekzistojnë katër pengesa kryesore për gjetjen e një sërë opsioneve: 1) gjykimi i parakohshëm; 2) kërkimi i përgjigjes së vetme; 3) supozimi se madhësia e “byrekut” është e fiksuar; 4) mendimi se “zgjidhja e problemit të tyre është problem i vetë atyre.” Me qëllim që të kapërcehen këto pengesa, në radhë të parë ju duhet t’i kuptoni ato.
Receta Për të gjetur opsione krijuese, juve do t’ju duhet: 1) të ndani aktin e gjetjes së opsioneve nga akti i gjykimit të tyre; 2) të zgjeroni opsionet në tryezë e jo të përpiqeni për një përgjigje të vetme; 3) të kërkoni përfitime të përbashkëta; 4) të gjeni mënyra për të lehtësuar vendimmarrjen e tyre. Secili prej këtyre hapave shqyrtohet më poshtë. Ndani procesin e krijimit nga ai i vendimmarrjes Meqenëse gjykimi pengon imagjinatën, ndani aktin krijues nga ai kritik; ndani procesin e gjetjes së vendimeve të mundshme nga procesi i zgjedhjes midis tyre. Së pari krijoni, më vonë vendosni. Si negociator, jeni ju ai që duhet të krijoni më tepër. Kjo nuk është e lehtë. Nëse do ta përkufizonim, për të gjetur ide të reja, ju duhet të mendoni për gjëra që nuk janë në mendjen tuaj. Prandaj duhet të shqyrtoni përparësitë e organizimit të një konsulte me disa kolegë apo shokë. Një konsultë e tillë mund të ndajë në mënyrë efektive krijimin nga vendimmarrja. Konsulta synon sigurimin e sa më shumë ideve që të jetë e mundur për zgjidhjen e problemit. Rregulli bazë është të shtyhen për më vonë të gjitha kritikat dhe vlerësimet e ideve. Grupi thjesht krijon ide, pa u ndalur të shqyrtojë nëse ato janë të mira apo jo të mira, realiste apo jorealiste. Me heqjen e këtyre pengesave, njëra ide duhet të stimulojë tjetrën, ashtu si fishekzjarrët, që ndezin njëri-tjetrin. Në një konsultë, njerëzit nuk duhet të druhen se mos duken të paarsyeshëm, pasi idetë ekstreme nxiten hapur. Dhe në mungesë të palës tjetër negociatorët nuk duhet të shqetësohen për nxjerrjen e informacionit konfidencial ose se mos ndonjë ide merret si angazhim serioz. Nuk ekziston një mënyrë e vetme për të menaxhuar drejt një seancë konsulte. Natyrisht, ju duhet t’ua përshtatni atë nevojave dhe resurseve tuaja. Nëse veproni kështu, mund ta shihni si të dobishme të shqyrtoni këshillat e mëposhtme. Para konsultës: 1. Përcaktoni qëllimin tuaj. Mendoni se çfarë do t’ju pëlqente të arrinit në këtë takim. 2. Zgjidhni pak pjesëmarrës. Normalisht, grupi duhet të jetë aq i madh sa të sigurohet një shkëmbim stimulues, por dhe aq i vogël sa të nxitet si pjesëmarrja individuale, ashtu dhe krijimet spontane - zakonisht nga 5 deri në 8 persona. 3. Ndryshoni mjedisin. Zgjidhni një kohë dhe një vend që ta dallojnë konsultën, sa më tepër që të jetë e mundur, nga diskutimet e rregullta. Sa më shumë të ndryshojë një konsultë nga një mbledhje normale, aq më e lehtë është për pjesëmarrësit ta lënë për më vonë gjykimin. 4. Përgatitni një atmosferë joformale. Çfarë ju nevojitet juve dhe të tjerëve për të qenë të lirshëm? Ndoshta dëshironi të flitni duke pirë diçka ose të takoheni në një shtëpi pushimi në ndonjë vend piktoresk, apo thjesht të hiqni kravatën dhe xhaketën gjatë një mbledhjeje dhe ta thërrisni njëri-tjetrin në emër. 5. Zgjidhni një moderator. Dikush në mbledhje duhet të ndihmojë - të ndjekë mbledhjen me vëmendje, të sigurojë që çdo personi t’i krijohet mundësia për të marrë fjalën, të theksojë rregullat bazë, si dhe të nxisë diskutimin duke bërë pyetje. Gjatë konsultës: 1. Ulini përbri njëri-tjetrit pjesëmarrësit që do të përballen me problemin. Aspekti fizik përforcon atë psikologjik. Duke qenë të ulur pranë njëri-tjetrit, mund të përforcohet perceptimi i zgjidhjes së bashku të një problemi të përbashkët. Kur janë përballë njëri-tjetrit, njerëzit kanë prirjen të përgjigjen personalisht dhe të angazhohen në një dialog apo diskutim. Të ulur në krah të njëri-tjetrit në karrige të vendosura në formë gjysmërrethi përballë një dërrase të zezë, ata kanë prirjen të përgjigjen për problemin që kërkon zgjidhje prej tyre. 2. Sqaroni rregullat bazë, duke përfshirë edhe rregullën e moskritikës. Nëse pjesëmarrësit nuk e njohin të gjithë njëri-tjetrin, mbledhja fillon me prezantimin e secilit, duke vazhduar më tej me sqarimin e rregullave bazë. Mos lejoni asnjë kritikë negative. Krijimtaria e përbashkët sjell ide të reja, sepse secili nga ne mendon brenda limiteve të vendosura nga ajo çka është marrë përsipër të bëhet. Nëse idetë hidhen poshtë pa u kuptuar nga të gjithë pjesëmarrësit, pa dyshim që synimi do të jetë të paraqitet një ide që nuk do të hidhet poshtë nga asnjëri. Nga ana tjetër, nëse nxiten idetë ekstreme, madje edhe të tilla që mund të qëndrojnë shumë larg së mundshmes, grupi mund të nxjerrë nga këto ide opsione të tjera, që janë të mundshme e që askush më parë nuk do t’i kishte menduar. Rregulla të tjera bazë që ju mund të dëshironi të adoptoni janë: të mos mbani procesverbal gjatë konsultës; të mos ia atribuoni idetë asnjërit prej pjesëmarrësve. 3. Konsulta. Menjëherë sapo qëllimi i mbledhjes të bëhet i qartë, lëreni të lirë imagjinatën tuaj. Përpiquni të hartoni një listë të gjatë idesh, duke iu afruar çështjes nga çdo këndvështrim i mundshëm. 4. Shënojini idetë të plota. Shënimi i ideve në një tabelë të zezë apo në fleta të mëdha që vihen në mur, i jep grupit sensin e vërtetë të një arritjeje kolektive, përforcon rregullën e moskritikës, zvogëlon tendencën për të përsëritur, si dhe ndihmon stimulimin e ideve të tjera. Pas konsultës: 1. Shënoni me yll idetë më premtuese. Pas konsultës, zbuteni rregullën e moskritikës, me qëllim që të veçohen idetë më premtuese. Ju ende nuk keni mbërritur në fazën e vendimmarrjes; ju thjesht po zgjidhni idetë, të cilat ia vlen të zgjerohen e thellohen më tej. Vëruni një shenjë ideve për të cilat anëtarët e grupit mendojnë se janë më të mirat. 2. Mendoni si t’i përmirësoni idetë premtuese. Merrni një ide premtuese dhe gjeni mënyrat për ta bërë atë më të mirë dhe më realiste, si dhe për ta zbatuar atë. Detyra në këtë fazë është që ta bëni idenë sa më tërheqëse që të jetë e mundur. Mund ta filloni kritikën konstruktive me: “Ajo çka më pëlqen më shumë te kjo ide është... Mos vallë do të ishte më mirë sikur...?” 3. Caktoni një kohë për të vlerësuar idetë e për të vendosur. Përpara se ju të përfundoni mbledhjen, përpiloni një listë me ide nga konsulta. Pasi ta keni seleksionuar e përmirësuar, caktoni një kohë për të vendosur se cilat nga këto ide do të vazhdoni t’i diskutoni gjatë negocimit dhe si do ta bëni këtë.