Të punosh pa sulmuar njëri-tjetrin
13/05/2005 Si të thuash “Po”
Si të arrish marrëveshjen pa u dorëzuar? “Të thuash Po”, një botim i ri i shkruar nga Roxher Fisher dhe Uilliam Uri, vjen në shqip nga botimet “Dudaj”, përkthyer nga Enkeleida Haxhinasto; një literaturë për zgjidhjen e konflikteve, një libër praktik në lidhje me parimet bazë të negocimit.
“Të thuash Po” jep lëndën e negocimit në Fakultetin e Drejtësisë në Harvard, ku ai është profesor i jurisprudencës dhe drejtor i Projektit të Negocimit. Ai është konsulent i qeverive, korporatave dhe individëve, nëpërmjet Grupit të Menaxhimit të Konflikteve të Kembrixhit, Masaçusets. Uilliam Uri është bashkëthemeluesi i Programit të Harvardit për Negocimin, ku ai drejton Rrjetin e Negocimit. Në Fakultetin e Biznesit në Harvard, Uri ka dhënë lëndën e negocimit për administratorët, drejtuesit e sindikatave dhe nëpunësit qeveritarë nga e gjithë bota. Ai ka punuar si këshilltar në Shtëpinë e Bardhë për krijimin e qendrave për zvogëlimin e rrezikut bërthamor në Uashington dhe Moskë.
“Të thuash Po” është një libër tepër i lexueshëm dhe praktik, në lidhje me parimet bazë të negocimit. Ai e trajton negocimin si një fakt jetësor, si një mjet themelor për të marrë atë që kërkojmë nga të tjerët.
Ky libër flet për metodën e quajtur negocimi parimor ose negocimi mbi meritat, apo e njohur ndryshe Fito-Fitoj. Njerëzit kanë dy mënyra për të negociuar: të butë dhe të ashpër. Negociatori i butë kërkon të shmangë konfliktin personal, dhe kështu ai nuk heziton të bëjë lëshime që të arrihet një marrëveshje. Ai dëshiron një zgjidhje miqësore, e megjithatë në fund shpesh ndihet i shfrytëzuar dhe disi i pakënaqur. Negociatori i ashpër e sheh çdo situatë si një testim të vendosmërisë, ku palës që merr pozicionet më ekstreme dhe që reziston më shumë, i ecën më mirë. Ai dëshiron të fitojë, por shpesh përfundon në dhënien e një përgjigjeje të ashpër, e cila konsumon deri në fund atë dhe resurset e tij, si dhe keqëson marrëdhëniet me palën tjetër.
Marrëveshje e mençur?
Katër metodat e negocimit parimor
Negocimit të dytë përgjithësisht nuk i kushtohet vëmendje, sepse ai duket se ndodh pa një vendim të marrë në mënyrë të vetëdijshme. Vetëm kur keni të bëni me dikë nga një shtet tjetër, sidomos me dikë me një formim të ndryshëm mjaft të dukshëm kulturor, ju mund të ndieni nevojën e zbatimit të një procesi të pranuar për negocimet që lidhen me përmbajtjen. Por, me vetëdije apo jo, ju po negocioni për rregullat procedurale me çdo lëvizje që bëni, edhe nëse këto lëvizje duken se lidhen vetëm me përmbajtjen.
Përgjigjja e pyetjes nëse duhet përdorur metoda e negocimit pozicional të butë apo të ashpër, është: asnjëra. Ndryshoni lojën. Në Projektin e Negocimit të Harvardit ne po zhvillojmë një alternativë të negocimit pozicional: një metodë negocimi të hartuar posaçërisht për të arritur rezultate në mënyrë të efektshme dhe miqësore. Kjo metodë, e quajtur negocimi parimor ose negocimi mbi meritat, mund të përmblidhet me katër pika themelore:
Këto katër pika përcaktojnë një metodë të drejtpërdrejtë negocimi, që mund të përdoret pothuajse në çdo rrethanë. Secila pikë trajton një element bazë të negocimit dhe sugjeron se çfarë duhet të bëni ju lidhur me të.
Njerëzit: Ndani njerëzit nga problemi.
Interesat: Përqendrohuni tek interesat, jo te pozicionet.
Opsionet: Gjeni sa më shumë mundësi para se të vendosni se çfarë do të bëni.
Kriteret: Këmbëngulni që rezultati të bazohet në standarde objektive.
Pika e parë ka të bëjë me faktin se qeniet njerëzore nuk janë kompjutera. Ne jemi krijesa me emocione të forta, krijesa që shpesh kanë perceptime krejtësisht të ndryshme si dhe vështirësi për të komunikuar qartë. Emocionet kanë prirjen të përzihen me meritat objektive të problemit. Duke marrë pozicione, vetëm sa e keqësojmë situatën, sepse ambicia e njerëzve identifikohet me pozicionet e tyre. Kështu që, përpara se të punohet me problemin themelor, “problemi i njerëzve” duhet shkëputur e duhet trajtuar më vete. E thënë në mënyrë figurative, pjesëmarrësit duhet të punojnë krah për krah, duke u përqendruar te problemi e jo duke sulmuar njëri-tjetrin. Pra, propozimi i parë është: ndani njerëzit nga problemi.
Pika e dytë është hartuar për të kapërcyer disavantazhin e përqendrimit në pozicionet e deklaruara nga njerëzit, kur objekti i negocimit është të përmbushen interesat e tyre themelore. Një pozicion negocimi shpesh e fsheh atë që ju doni në të vërtetë. Kompromisi midis pozicioneve nuk ka të ngjarë të çojë në një marrëveshje e cila t’u japë në mënyrë efikase rëndësinë e duhur nevojave njerëzore, që i shtyjnë njerëzit t’i adoptojnë ato pozicione. Elementi i dytë bazë i metodës është: përqendrohuni tek interesat, jo te pozicionet.
Pika e tretë ka të bëjë me vështirësinë e gjetjes së zgjidhjeve optimale ndërsa jeni nën presion. Duke u përpjekur të merrni vendim në praninë e një kundërshtari, vizioni juaj kufizohet. Kur ndieni rrezik, pengohet aftësia juaj krijuese. Kështu ndodh edhe kur kërkohet zgjidhja e vetme e drejtë. Ju mund t’i eliminoni këto kufizime duke vendosur një kohë të caktuar, brenda së cilës të mendoni një numër të mjaftueshëm zgjidhjesh të mundshme, që çojnë përpara interesat e përbashkëta dhe, në mënyrë krijuese, pajtojnë interesat e ndryshme. Kështu që pika e tretë themelore është: përpara se të bëni një marrëveshje, gjeni opsione për përfitime të përbashkëta.
Atje ku interesat kundërvihen drejtpërsëdrejti, një negociator mund të jetë në gjendje të sigurojë një rezultat të favorshëm thjesht duke qenë kokëfortë. Kjo metodë priret të sjellë papajtueshmëri dhe të japë rezultate arbitrare. Megjithatë, ju mund ta kundërshtoni një negociator të tillë duke këmbëngulur se ajo çka thotë ai nuk është e mjaftueshme dhe se marrëveshja duhet të pasqyrojë disa standarde të drejta, pavarësisht nga vullneti i dukshëm i secilës palë. Kjo nuk do të thotë të këmbëngulni që kushtet e marrëveshjes të bazohen në standardin që zgjidhni ju, por që vetëm disa standarde të drejta, si: vlera e tregut, opinioni i ekspertit, zakoni ose ligji, të përcaktojnë rezultatin. Duke diskutuar këto kritere e jo atë çka palët janë apo nuk janë të gatshme të bëjnë, asnjëra palë nuk do të këtë nevojë t’i hapë rrugë tjetrës; të dyja mund të lëshojnë pe për të gjetur një zgjidhje të drejtë. Pra, pika e katërt themelore është: këmbëngulni në përdorimin e kritereve objektive.
Metoda e negocimit parimor dhe ajo e negocimit pozicional të ashpër dhe të butë krahasohen në tabelën e mëposhtme, e cila tregon katër pikat themelore të metodës në mënyrë të drejtpërdrejtë dhe të hapur.
Katër propozimet e negocimit parimor mund të përdoren nga çasti që ju filloni të mendoni për negocimin e derisa arrihet marrëveshja ose kur ju vendosni t’i ndërprisni përpjekjet. Kjo periudhë mund të ndahet në tri faza: analiza, planifikimi dhe diskutimi.
Gjatë fazës së analizës ju thjesht përpiqeni të diagnostikoni situatën - të mblidhni informacionin, ta organizoni atë dhe të mendoni për të. Ju mund të doni të shqyrtoni te njerëzit problemet që lidhen me perceptime të njëanshme, emocione armiqësore dhe komunikim të paqartë, si dhe të identifikoni interesat tuaja dhe ato të palës tjetër. Ju mund të dëshironi të vëreni në tabelë opsionet dhe të identifikoni ndonjë kriter të sugjeruar si bazë për marrëveshjen.
Gjatë fazës së planifikimit ju i trajtoni për herë të dytë katër elementet, njëkohësisht duke gjeneruar ide e duke vendosur se çfarë do të bëni: si propozoni t’i menaxhoni problemet e njerëzve, cilat janë interesat tuaja më të rëndësishme dhe cilat disa nga objektivat realiste. Ju mund të doni të jepni disa opsione dhe kritere të tjera për të vendosur më pas midis tyre.
ProblemiNegocimi pozicional. Cilën lojë do të luanit ju? ZgjidhjaNdryshoni lojën - Negocioni mbi meritat
I butë I ashpër Parimor
Pjesëmarrësit janë miq.Qëllimi është marrëveshja.Bëni lëshime për të kultivuar marrëdhënien.Jeni i butë me njerëzit dhe problemin.Keni besim tek të tjerët.E ndryshoni pozicionin tuaj me lehtësi.Bëni oferta.Zbuloni ofertën tuaj më të ulët.Pranoni humbjet e njëanshme për të arritur marrëveshjen.Kërkoni përgjigjen e vetme: atë të cilën do të pranojnë ata.Këmbëngulni për marrëveshjen.Përpiqeni të shmangni një provë vendosmërie.Lëshoni pe kur ju bëhet presion. Pjesëmarrësit janë kundërshtarë.Qëllimi është fitorja.Kërkoni lëshime si kusht për marrëdhënien.Jeni i ashpër me njerëzit dhe problemin. Nuk keni besim tek të tjerët.Nguleni në pozicionin tuaj.Bëni kërcënime.I çorientoni të tjerët për të mos dalë tek oferta juaj më e ulët.Kërkoni fitimet e njëanshme si çmim për marrëveshjen.Kërkoni përgjigjen e vetme: atë që do ta pranoni ju.Këmbëngulni në pozicionin tuaj.Përpiqeni të fitoni një provë vendosmërie.Përdorni presionin. Pjesëmarrësit zgjidhin së bashku problemin.Qëllimi është një rezultat i zgjuar i arritur me efikasitet dhe në mënyrë miqësore. Ndani njerëzit nga problemi.Jeni i butë me njerëzit dhe i rreptë me problemin.Vazhdoni pavarësisht nga besimi.Përqendroheni tek interesat jo te pozicionet.Zbuloni interesat.I shmangeni ofertës suaj më të ulët.Krijoni opsione për përfitim të përbashkët.Trajtoni shumë opsione, nga të cilat mund të zgjidhni; vendosni më vonë. Këmbëngulni në përdorimin e kritereve objektive.Përpiqeni të arrini një rezultat të bazuar në standarde, pavarësisht nga vendosmëria juaj.Arsyetoni dhe jeni të hapur ndaj arsyes; lëshoni pe kur bëhet fjalë për parime, jo kur ju bëhet presion.
Edhe gjatë fazës së diskutimit, kur palët komunikojnë me njëra-tjetrën duke pasur si synim arritjen e marrëveshjes, përsëri katër elementet janë temat më të mira për të diskutuar. Ndryshimet në mënyrën e perceptimit, ndjenjat e zhgënjimit dhe zemërimit si dhe vështirësitë në komunikim mund të njihen dhe të trajtohen. Secila palë duhet të kuptojë interesat e palës tjetër. Më pas të dyja palët mund të trajtojnë bashkërisht opsione që janë me përfitime reciproke dhe që synojnë marrëveshjen duke u bazuar në standarde objektive për zgjidhjen e interesave të kundërta.
Për ta përmbledhur, në krahasim me negocimin pozicional metoda e negocimit parimor, që përqendrohet në interesat themelore, në opsione të kënaqshme për të dyja palët dhe në standarde të drejta, në mënyrë tipike përfundojnë në një marrëveshje të mençur. Metoda ju lejon të arrini në mënyrë të efektshme një mirëkuptim gradual në lidhje me një vendim të përbashkët, pa të gjitha kostot e nguljes në pozicione vetëm sa për të munduar veten që të gjeni zgjidhje për të dalë nga këto pozicione. Dhe ndarja e njerëzve nga problemi ju jep mundësinë të komunikoni në mënyrë të drejtpërdrejt dhe me mirëkuptim me palën tjetër, duke bërë kështu të mundur arritjen e një marrëveshjeje miqësore.
Secili prej katër kapitujve që vijojnë, trajton më gjerësisht njërën prej këtyre katër pikave themelore. Nëse në ndonjë pikë ju bëheni skeptikë, mund të doni të avanconi në tre kapitujt e fundit, të cilët u përgjigjen pyetjeve që bëhen zakonisht për metodën.
II
METODA
2. Ndani njerëzit nga problemi
3. Përqendrohuni tek interesat, jo te pozicionet
4. Krijoni opsione për përfitime të përbashkëta
5. Këmbëngulni në përdorimin e kritereve objektive
2. Ndani njerëzit nga problemi
Të gjithë e dimë se sa e vështirë është të merresh me një problem kur njerëzit nuk e kuptojnë njëri-tjetrin, zemërohen apo shqetësohen dhe i marrin gjërat si personale.
Një drejtues sindikate i drejtohet ekipit të tij:
- Kush dha urdhër për grevë?
Xhonsi bën një hap përpara:
- Unë. Bëhet fjalë përsëri për atë dreq Kembëllin! Kjo ishte hera e pestë në dy javë që më dërgoi sërish për të zëvendësuar dikë. I ruan të gjitha për mua dhe unë u lodha me këtë gjë! Pse duhet ta bëj unë tërë punën e pistë?
Më vonë drejtuesi i sindikatës takohet me Kembëllin.
- ǒju ka zënë me Xhonsin? - e pyet. - Ai thotë se ju e keni dërguar si zëvendësues pesë herë në dy javë. ǒpo ndodh?
Kembëlli i përgjigjet:
- Unë zgjedh Xhonsin se ai është më i miri. Unë e di se mund t’i besoj atij që puna të vazhdojë e gjërat të mos keqësohen në një grup ku mungon drejtuesi. Unë e çoj atë si zëvendësues vetëm kur mungon dikush që është i rëndësishëm, ndryshe çoj Smithin ose dikë tjetër. E keqja është se me këtë grup që ka rënë, shumë prej atyre që janë në pozicione kyçe po mungojnë. Unë nuk e dija se Xhonsi paska kundërshtuar. Mendoja se atij i pëlqente të merrte përgjegjësi.
Në një situatë tjetër reale, juristja e një shoqëri sigurimesh i drejtohet komisionerit të sigurimeve shtetërore:
- Unë e çmoj kohën tuaj, zoti Tomson. Do të doja të bisedoja me ju për disa probleme që kemi pasur lidhur me paragrafin e prezumimit të rregullores mbi përgjegjësinë e plotë. Ne mendojmë se mënyra se si është shkruar ky paragraf, bën që ai të ketë një ndikim të padrejtë në ato shoqëri sigurimesh politikat ekzistuese të të cilave përmbajnë kufizime për rregullimin e tarifave. Ne do të dëshironim të shqyrtonim mënyrat se si ai mund të rishikohet... Komisioneri e ndërpret:
- Zonja Monteiro, kompania juaj kishte mundësi të mjaftueshme të shprehte kundërshtimin e vet gjatë seancave dëgjimore që zhvilloi departamenti ynë në lidhje me këtë rregullore përpara se ajo të botohej. Unë i drejtova këto seanca, zonja Monteiro. Dëgjova çdo fjalë të dëshmisë dhe e shkrova vetë versionin përfundimtar të dispozitave të përgjegjësisë së plotë. Mos doni të thoni se kam gabuar?
- Jo, por...
- Mos doni të thoni se jam i padrejtë?
- Sigurisht që jo, zotëri, por unë mendoj se kjo dispozitë kishte pasoja të cilat asnjëri prej nesh nuk i kishte parashikuar, dhe...
- Dëgjo, Monteiro, kur bëra fushatë për postin që mbaj sot, unë i premtova publikut se do të hiqja nga qarkullimi tharëset e flokëve që vrasin, si dhe veturat 10000-dollarëshe, që të marrin jetën. Dhe kjo rregullore e ka bërë një gjë të tillë. Kompania juaj nxori një fitim prej 50 milionë dollarë nga politikat e përgjegjësisë së plotë vitin e kaluar. Mos keni ardhur gjë të talleni këtu, që më flisni për rregullore “të padrejtë” dhe “pasoja të paparashikuara”? Nuk dua të dëgjoj më asnjë fjalë për këtë çështje! Ditën e mirë, zonja Monteiro!
Tani ç’ndodh? A po i bën presion juristja e shoqërisë së sigurimeve komisionerit për këtë çështje, duke e acaruar atë, por që ndoshta pa asnjë rezultat? Kompania e saj bën shumë biznes në këtë shtet. Një marrëdhënie e mirë me komisionerin është e rëndësishme. A duhet të heqë dorë ajo nga kjo çështje, megjithëse është e bindur se kjo rregullore është me të vërtetë e padrejtë, se efektet e saj afatgjata ka të ngjarë të jenë kundër interesit publik dhe se as ekspertët nuk e parashikuan këtë problem në kohën e seancave të para dëgjimore?
ǒndodh në këto raste?
Negociatorët para së gjithash janë njerëz
Një fakt themelor në lidhje me negocimin, që harrohet me lehtësi në transaksionet e korporatës dhe ato ndërkombëtare, është se ju nuk keni të bëni me përfaqësues abstraktë të “palës tjetër”, por me qenie njerëzore. Ata kanë emocione, vlera, të cilat i ruajnë thellë brenda vetes, formime e pikëpamje të ndryshme, si dhe janë të paparashikueshëm. Kështu jeni edhe ju.
Ky aspekt njerëzor i negocimit mund të jetë i dobishëm ose shkatërrues. Procesi i përpunimit të një marrëveshjeje mund të sjellë një angazhim psikologjik për një rezultat të kënaqshëm për të dyja palët. Një marrëdhënie pune ku besimi, mirëkuptimi, respekti dhe miqësia krijohen me kalimin e kohës, e bën çdo negocim të ri më të qetë dhe më të efektshëm. Dhe dëshira e njerëzve për t’u ndier mirë me veten e tyre, si dhe shqetësimi se çfarë do të mendojnë të tjerët për ta, shpesh mund t’i bëjë më të ndjeshëm ndaj interesave të bashkëbiseduesit.
Nga ana tjetër, njerëzit acarohen, dëshpërohen, frikësohen, armiqësohen, zhgënjehen dhe ofendohen. Ata kanë ambicie, të cilat mund të kërcënohen me lehtësi. Ata e shohin botën nga pikëpamja e përparësisë personale dhe shpesh ngatërrojnë perceptimet e tyre me realitetin. Zakonisht, ata nuk arrijnë ta interpretojnë atë që thoni ju ashtu siç e nënkuptoni ju, dhe nuk nënkuptojnë atë që ju mendoni se ata thonë. Keqkuptimi mund ta përforcojë paragjykimin dhe mund të çojë në reagime që sjellin kundërpërgjigje në një rreth vicioz; gjetja e arsyeshme e zgjidhjeve të mundshme nuk arrihet dhe negocimi dështon. Qëllimi i lojës bëhet shënimi i pikëve, konfirmimi i përshtypjeve negative dhe shpërndarja e fajit në dëm të interesave themelore të të dyja palëve.
Moskomunikimi me të tjerët si qenie njerëzore të prirura për reagime njerëzore, mund të jetë shkatërrimtare për një negocim. Çfarëdo që jeni duke bërë gjatë një negocimi, nga faza përgatitore e më tej, ia vlen të pyetni veten: “A po i kushtoj vëmendje të mjaftueshme problemit të njerëzve?”
Çdo negociator ka dy lloj interesash: në përmbajtje dhe në marrëdhënie
Çdo negociator dëshiron të arrijë një marrëveshje që i përmbush interesat e tij themelore. Kjo është arsyeja pse dikush negocion. Përtej kësaj, një negociator ka gjithashtu një interes në marrëdhënien e tij me palën tjetër. Një tregtar i sendeve antike dëshiron edhe të fitojë nga shitja, edhe ta bëjë blerësin një klient të rregullt. Të paktën, një negociator kërkon të ruajë një marrëdhënie pune të mirë. Qëllimi i tij është që të mund të arrijë një marrëveshje të pranueshme, nëse është e mundur, duke pasur parasysh interesat e secilës palë. Zakonisht, rrezikohet më shumë. Pjesa më e madhe e negocimeve ndodhin në rrethanat e një marrëdhënie të vazhdueshme. Është e rëndësishme që çdo negocim të kryhet në mënyrë të tillë që të ndihmojë e jo të pengojë marrëdhëniet dhe negocimet e ardhshme. Në fakt, me shumë klientë afatgjatë, partnerë biznesi, pjesëtarë të familjes, kolegë, zyrtarë të qeverisë ose shtete të huaja, marrëdhënia e vazhdueshme është më e rëndësishme sesa rezultati i ndonjë negocimi të veçantë.
Marrëdhënia ka prirjen të ngatërrohet me problemin
Një pasojë e rëndësishme e “problemit të njerëzve” në negocim është se marrëdhënia e palëve ka prirjen të ngatërrohet me diskutimet e tyre lidhur me përmbajtjen. Ka të ngjarë që t’i trajtojmë njerëzit dhe problemin si e njëjta gjë. Brenda familjes, një thënie si: “Kuzhina është rrëmujë” ose: “Llogaria jonë bankare është e vogël”, mund të thuhet thjesht për të identifikuar një problem, por ka mundësi që të merret si sulm personal. Acarimi gjatë një situate mund t’ju bëjë të zemëroheni me një person që, sipas mendjes suaj, ka lidhje me këtë situatë. Ambiciet kanë prirje të përfshihen në pozicionet thelbësore.
Një tjetër arsye që çështjet thelbësore ngatërrohen me ato psikologjike, është se njerëzit nxjerrin nga komentet mbi përmbajtjen konkluzione të pabazuara. Këto konkluzione më pas i trajtojnë si fakte që lidhen me qëllimet dhe qëndrimet e atij personi ndaj tyre. Nëse nuk jemi të kujdesshëm, ky proces është pothuajse i pavullnetshëm. Ne rrallë jemi të vetëdijshëm se shpjegime të tjera mund të jenë njësoj të vlefshme. Kështu, në shembullin e sindikatës Xhonsi mendonte se Kembëlli, kryepunëtori, e kishte kapur me të, ndërsa Kembëlli kujtonte se ai po i bënte kompliment dhe nder Xhonsit duke i dhënë atij detyra me përgjegjësi.
Negocimi pozicional krijon konflikt midis marrëdhënies dhe përmbajtjes
Përcaktimi i një negocimi si një testim të vendosmërisë mbi pozicionet e secilës palë e përkeqëson përzierjen midis marrëdhënies dhe përmbajtjes. Unë e vlerësoj pozicionin tuaj si një deklarim se si do të dëshironit të përfundonte negocimi. Nga këndvështrimi im, kjo tregon se sa pak ju shqetëson marrëdhënia jonë. Nëse unë marr një pozicion të prerë, të cilin ju e quani të paarsyeshëm, ju mendoni se gjithashtu edhe unë mendoj se ai është një pozicion ekstrem; është e lehtë të arrish në përfundimin se unë nuk e vlerësoj marrëdhënien (ose ju) aq sa duhet.
Negocimi pozicional ka të bëjë me interesat e një negociatori, si për përmbajtjen, ashtu edhe për një marrëdhënie të mirë, duke i shkëmbyer ato sipas rastit. Në fund të fundit, nëse ajo që ka rëndësi për kompaninë tuaj është marrëdhënia me komisionerin e sigurimeve, atëherë ju ndoshta do të lejonit që kjo çështje të mbyllej. Ose, nëse më tepër ju intereson një zgjidhje e favorshme sesa të respektoheni apo pëlqeheni nga pala tjetër, ju mund të përpiqeni të këmbeni marrëdhënien me përmbajtjen. “Nëse ju nuk bini dakord me mua në këtë pikë, atëherë s’na ngelet gjë tjetër për të thënë. Kjo do të jetë hera e fundit që takohemi bashkë.” Por, duke lëshuar pe në një pikë themelore, ju nuk mund ta blini dot miqësinë; një gjë e tillë e bind palën tjetër se ju mund të mashtroheni lehtësisht.
Si të arrish marrëveshjen pa u dorëzuar? “Të thuash Po”, një botim i ri i shkruar nga Roxher Fisher dhe Uilliam Uri, vjen në shqip nga botimet “Dudaj”, përkthyer nga Enkeleida Haxhinasto; një literaturë për zgjidhjen e konflikteve, një libër praktik në lidhje me parimet bazë të negocimit.
“Të thuash Po” jep lëndën e negocimit në Fakultetin e Drejtësisë në Harvard, ku ai është profesor i jurisprudencës dhe drejtor i Projektit të Negocimit. Ai është konsulent i qeverive, korporatave dhe individëve, nëpërmjet Grupit të Menaxhimit të Konflikteve të Kembrixhit, Masaçusets. Uilliam Uri është bashkëthemeluesi i Programit të Harvardit për Negocimin, ku ai drejton Rrjetin e Negocimit. Në Fakultetin e Biznesit në Harvard, Uri ka dhënë lëndën e negocimit për administratorët, drejtuesit e sindikatave dhe nëpunësit qeveritarë nga e gjithë bota. Ai ka punuar si këshilltar në Shtëpinë e Bardhë për krijimin e qendrave për zvogëlimin e rrezikut bërthamor në Uashington dhe Moskë.
“Të thuash Po” është një libër tepër i lexueshëm dhe praktik, në lidhje me parimet bazë të negocimit. Ai e trajton negocimin si një fakt jetësor, si një mjet themelor për të marrë atë që kërkojmë nga të tjerët.
Ky libër flet për metodën e quajtur negocimi parimor ose negocimi mbi meritat, apo e njohur ndryshe Fito-Fitoj. Njerëzit kanë dy mënyra për të negociuar: të butë dhe të ashpër. Negociatori i butë kërkon të shmangë konfliktin personal, dhe kështu ai nuk heziton të bëjë lëshime që të arrihet një marrëveshje. Ai dëshiron një zgjidhje miqësore, e megjithatë në fund shpesh ndihet i shfrytëzuar dhe disi i pakënaqur. Negociatori i ashpër e sheh çdo situatë si një testim të vendosmërisë, ku palës që merr pozicionet më ekstreme dhe që reziston më shumë, i ecën më mirë. Ai dëshiron të fitojë, por shpesh përfundon në dhënien e një përgjigjeje të ashpër, e cila konsumon deri në fund atë dhe resurset e tij, si dhe keqëson marrëdhëniet me palën tjetër.
Marrëveshje e mençur?
Katër metodat e negocimit parimor
Negocimit të dytë përgjithësisht nuk i kushtohet vëmendje, sepse ai duket se ndodh pa një vendim të marrë në mënyrë të vetëdijshme. Vetëm kur keni të bëni me dikë nga një shtet tjetër, sidomos me dikë me një formim të ndryshëm mjaft të dukshëm kulturor, ju mund të ndieni nevojën e zbatimit të një procesi të pranuar për negocimet që lidhen me përmbajtjen. Por, me vetëdije apo jo, ju po negocioni për rregullat procedurale me çdo lëvizje që bëni, edhe nëse këto lëvizje duken se lidhen vetëm me përmbajtjen.
Përgjigjja e pyetjes nëse duhet përdorur metoda e negocimit pozicional të butë apo të ashpër, është: asnjëra. Ndryshoni lojën. Në Projektin e Negocimit të Harvardit ne po zhvillojmë një alternativë të negocimit pozicional: një metodë negocimi të hartuar posaçërisht për të arritur rezultate në mënyrë të efektshme dhe miqësore. Kjo metodë, e quajtur negocimi parimor ose negocimi mbi meritat, mund të përmblidhet me katër pika themelore:
Këto katër pika përcaktojnë një metodë të drejtpërdrejtë negocimi, që mund të përdoret pothuajse në çdo rrethanë. Secila pikë trajton një element bazë të negocimit dhe sugjeron se çfarë duhet të bëni ju lidhur me të.
Njerëzit: Ndani njerëzit nga problemi.
Interesat: Përqendrohuni tek interesat, jo te pozicionet.
Opsionet: Gjeni sa më shumë mundësi para se të vendosni se çfarë do të bëni.
Kriteret: Këmbëngulni që rezultati të bazohet në standarde objektive.
Pika e parë ka të bëjë me faktin se qeniet njerëzore nuk janë kompjutera. Ne jemi krijesa me emocione të forta, krijesa që shpesh kanë perceptime krejtësisht të ndryshme si dhe vështirësi për të komunikuar qartë. Emocionet kanë prirjen të përzihen me meritat objektive të problemit. Duke marrë pozicione, vetëm sa e keqësojmë situatën, sepse ambicia e njerëzve identifikohet me pozicionet e tyre. Kështu që, përpara se të punohet me problemin themelor, “problemi i njerëzve” duhet shkëputur e duhet trajtuar më vete. E thënë në mënyrë figurative, pjesëmarrësit duhet të punojnë krah për krah, duke u përqendruar te problemi e jo duke sulmuar njëri-tjetrin. Pra, propozimi i parë është: ndani njerëzit nga problemi.
Pika e dytë është hartuar për të kapërcyer disavantazhin e përqendrimit në pozicionet e deklaruara nga njerëzit, kur objekti i negocimit është të përmbushen interesat e tyre themelore. Një pozicion negocimi shpesh e fsheh atë që ju doni në të vërtetë. Kompromisi midis pozicioneve nuk ka të ngjarë të çojë në një marrëveshje e cila t’u japë në mënyrë efikase rëndësinë e duhur nevojave njerëzore, që i shtyjnë njerëzit t’i adoptojnë ato pozicione. Elementi i dytë bazë i metodës është: përqendrohuni tek interesat, jo te pozicionet.
Pika e tretë ka të bëjë me vështirësinë e gjetjes së zgjidhjeve optimale ndërsa jeni nën presion. Duke u përpjekur të merrni vendim në praninë e një kundërshtari, vizioni juaj kufizohet. Kur ndieni rrezik, pengohet aftësia juaj krijuese. Kështu ndodh edhe kur kërkohet zgjidhja e vetme e drejtë. Ju mund t’i eliminoni këto kufizime duke vendosur një kohë të caktuar, brenda së cilës të mendoni një numër të mjaftueshëm zgjidhjesh të mundshme, që çojnë përpara interesat e përbashkëta dhe, në mënyrë krijuese, pajtojnë interesat e ndryshme. Kështu që pika e tretë themelore është: përpara se të bëni një marrëveshje, gjeni opsione për përfitime të përbashkëta.
Atje ku interesat kundërvihen drejtpërsëdrejti, një negociator mund të jetë në gjendje të sigurojë një rezultat të favorshëm thjesht duke qenë kokëfortë. Kjo metodë priret të sjellë papajtueshmëri dhe të japë rezultate arbitrare. Megjithatë, ju mund ta kundërshtoni një negociator të tillë duke këmbëngulur se ajo çka thotë ai nuk është e mjaftueshme dhe se marrëveshja duhet të pasqyrojë disa standarde të drejta, pavarësisht nga vullneti i dukshëm i secilës palë. Kjo nuk do të thotë të këmbëngulni që kushtet e marrëveshjes të bazohen në standardin që zgjidhni ju, por që vetëm disa standarde të drejta, si: vlera e tregut, opinioni i ekspertit, zakoni ose ligji, të përcaktojnë rezultatin. Duke diskutuar këto kritere e jo atë çka palët janë apo nuk janë të gatshme të bëjnë, asnjëra palë nuk do të këtë nevojë t’i hapë rrugë tjetrës; të dyja mund të lëshojnë pe për të gjetur një zgjidhje të drejtë. Pra, pika e katërt themelore është: këmbëngulni në përdorimin e kritereve objektive.
Metoda e negocimit parimor dhe ajo e negocimit pozicional të ashpër dhe të butë krahasohen në tabelën e mëposhtme, e cila tregon katër pikat themelore të metodës në mënyrë të drejtpërdrejtë dhe të hapur.
Katër propozimet e negocimit parimor mund të përdoren nga çasti që ju filloni të mendoni për negocimin e derisa arrihet marrëveshja ose kur ju vendosni t’i ndërprisni përpjekjet. Kjo periudhë mund të ndahet në tri faza: analiza, planifikimi dhe diskutimi.
Gjatë fazës së analizës ju thjesht përpiqeni të diagnostikoni situatën - të mblidhni informacionin, ta organizoni atë dhe të mendoni për të. Ju mund të doni të shqyrtoni te njerëzit problemet që lidhen me perceptime të njëanshme, emocione armiqësore dhe komunikim të paqartë, si dhe të identifikoni interesat tuaja dhe ato të palës tjetër. Ju mund të dëshironi të vëreni në tabelë opsionet dhe të identifikoni ndonjë kriter të sugjeruar si bazë për marrëveshjen.
Gjatë fazës së planifikimit ju i trajtoni për herë të dytë katër elementet, njëkohësisht duke gjeneruar ide e duke vendosur se çfarë do të bëni: si propozoni t’i menaxhoni problemet e njerëzve, cilat janë interesat tuaja më të rëndësishme dhe cilat disa nga objektivat realiste. Ju mund të doni të jepni disa opsione dhe kritere të tjera për të vendosur më pas midis tyre.
ProblemiNegocimi pozicional. Cilën lojë do të luanit ju? ZgjidhjaNdryshoni lojën - Negocioni mbi meritat
I butë I ashpër Parimor
Pjesëmarrësit janë miq.Qëllimi është marrëveshja.Bëni lëshime për të kultivuar marrëdhënien.Jeni i butë me njerëzit dhe problemin.Keni besim tek të tjerët.E ndryshoni pozicionin tuaj me lehtësi.Bëni oferta.Zbuloni ofertën tuaj më të ulët.Pranoni humbjet e njëanshme për të arritur marrëveshjen.Kërkoni përgjigjen e vetme: atë të cilën do të pranojnë ata.Këmbëngulni për marrëveshjen.Përpiqeni të shmangni një provë vendosmërie.Lëshoni pe kur ju bëhet presion. Pjesëmarrësit janë kundërshtarë.Qëllimi është fitorja.Kërkoni lëshime si kusht për marrëdhënien.Jeni i ashpër me njerëzit dhe problemin. Nuk keni besim tek të tjerët.Nguleni në pozicionin tuaj.Bëni kërcënime.I çorientoni të tjerët për të mos dalë tek oferta juaj më e ulët.Kërkoni fitimet e njëanshme si çmim për marrëveshjen.Kërkoni përgjigjen e vetme: atë që do ta pranoni ju.Këmbëngulni në pozicionin tuaj.Përpiqeni të fitoni një provë vendosmërie.Përdorni presionin. Pjesëmarrësit zgjidhin së bashku problemin.Qëllimi është një rezultat i zgjuar i arritur me efikasitet dhe në mënyrë miqësore. Ndani njerëzit nga problemi.Jeni i butë me njerëzit dhe i rreptë me problemin.Vazhdoni pavarësisht nga besimi.Përqendroheni tek interesat jo te pozicionet.Zbuloni interesat.I shmangeni ofertës suaj më të ulët.Krijoni opsione për përfitim të përbashkët.Trajtoni shumë opsione, nga të cilat mund të zgjidhni; vendosni më vonë. Këmbëngulni në përdorimin e kritereve objektive.Përpiqeni të arrini një rezultat të bazuar në standarde, pavarësisht nga vendosmëria juaj.Arsyetoni dhe jeni të hapur ndaj arsyes; lëshoni pe kur bëhet fjalë për parime, jo kur ju bëhet presion.
Edhe gjatë fazës së diskutimit, kur palët komunikojnë me njëra-tjetrën duke pasur si synim arritjen e marrëveshjes, përsëri katër elementet janë temat më të mira për të diskutuar. Ndryshimet në mënyrën e perceptimit, ndjenjat e zhgënjimit dhe zemërimit si dhe vështirësitë në komunikim mund të njihen dhe të trajtohen. Secila palë duhet të kuptojë interesat e palës tjetër. Më pas të dyja palët mund të trajtojnë bashkërisht opsione që janë me përfitime reciproke dhe që synojnë marrëveshjen duke u bazuar në standarde objektive për zgjidhjen e interesave të kundërta.
Për ta përmbledhur, në krahasim me negocimin pozicional metoda e negocimit parimor, që përqendrohet në interesat themelore, në opsione të kënaqshme për të dyja palët dhe në standarde të drejta, në mënyrë tipike përfundojnë në një marrëveshje të mençur. Metoda ju lejon të arrini në mënyrë të efektshme një mirëkuptim gradual në lidhje me një vendim të përbashkët, pa të gjitha kostot e nguljes në pozicione vetëm sa për të munduar veten që të gjeni zgjidhje për të dalë nga këto pozicione. Dhe ndarja e njerëzve nga problemi ju jep mundësinë të komunikoni në mënyrë të drejtpërdrejt dhe me mirëkuptim me palën tjetër, duke bërë kështu të mundur arritjen e një marrëveshjeje miqësore.
Secili prej katër kapitujve që vijojnë, trajton më gjerësisht njërën prej këtyre katër pikave themelore. Nëse në ndonjë pikë ju bëheni skeptikë, mund të doni të avanconi në tre kapitujt e fundit, të cilët u përgjigjen pyetjeve që bëhen zakonisht për metodën.
II
METODA
2. Ndani njerëzit nga problemi
3. Përqendrohuni tek interesat, jo te pozicionet
4. Krijoni opsione për përfitime të përbashkëta
5. Këmbëngulni në përdorimin e kritereve objektive
2. Ndani njerëzit nga problemi
Të gjithë e dimë se sa e vështirë është të merresh me një problem kur njerëzit nuk e kuptojnë njëri-tjetrin, zemërohen apo shqetësohen dhe i marrin gjërat si personale.
Një drejtues sindikate i drejtohet ekipit të tij:
- Kush dha urdhër për grevë?
Xhonsi bën një hap përpara:
- Unë. Bëhet fjalë përsëri për atë dreq Kembëllin! Kjo ishte hera e pestë në dy javë që më dërgoi sërish për të zëvendësuar dikë. I ruan të gjitha për mua dhe unë u lodha me këtë gjë! Pse duhet ta bëj unë tërë punën e pistë?
Më vonë drejtuesi i sindikatës takohet me Kembëllin.
- ǒju ka zënë me Xhonsin? - e pyet. - Ai thotë se ju e keni dërguar si zëvendësues pesë herë në dy javë. ǒpo ndodh?
Kembëlli i përgjigjet:
- Unë zgjedh Xhonsin se ai është më i miri. Unë e di se mund t’i besoj atij që puna të vazhdojë e gjërat të mos keqësohen në një grup ku mungon drejtuesi. Unë e çoj atë si zëvendësues vetëm kur mungon dikush që është i rëndësishëm, ndryshe çoj Smithin ose dikë tjetër. E keqja është se me këtë grup që ka rënë, shumë prej atyre që janë në pozicione kyçe po mungojnë. Unë nuk e dija se Xhonsi paska kundërshtuar. Mendoja se atij i pëlqente të merrte përgjegjësi.
Në një situatë tjetër reale, juristja e një shoqëri sigurimesh i drejtohet komisionerit të sigurimeve shtetërore:
- Unë e çmoj kohën tuaj, zoti Tomson. Do të doja të bisedoja me ju për disa probleme që kemi pasur lidhur me paragrafin e prezumimit të rregullores mbi përgjegjësinë e plotë. Ne mendojmë se mënyra se si është shkruar ky paragraf, bën që ai të ketë një ndikim të padrejtë në ato shoqëri sigurimesh politikat ekzistuese të të cilave përmbajnë kufizime për rregullimin e tarifave. Ne do të dëshironim të shqyrtonim mënyrat se si ai mund të rishikohet... Komisioneri e ndërpret:
- Zonja Monteiro, kompania juaj kishte mundësi të mjaftueshme të shprehte kundërshtimin e vet gjatë seancave dëgjimore që zhvilloi departamenti ynë në lidhje me këtë rregullore përpara se ajo të botohej. Unë i drejtova këto seanca, zonja Monteiro. Dëgjova çdo fjalë të dëshmisë dhe e shkrova vetë versionin përfundimtar të dispozitave të përgjegjësisë së plotë. Mos doni të thoni se kam gabuar?
- Jo, por...
- Mos doni të thoni se jam i padrejtë?
- Sigurisht që jo, zotëri, por unë mendoj se kjo dispozitë kishte pasoja të cilat asnjëri prej nesh nuk i kishte parashikuar, dhe...
- Dëgjo, Monteiro, kur bëra fushatë për postin që mbaj sot, unë i premtova publikut se do të hiqja nga qarkullimi tharëset e flokëve që vrasin, si dhe veturat 10000-dollarëshe, që të marrin jetën. Dhe kjo rregullore e ka bërë një gjë të tillë. Kompania juaj nxori një fitim prej 50 milionë dollarë nga politikat e përgjegjësisë së plotë vitin e kaluar. Mos keni ardhur gjë të talleni këtu, që më flisni për rregullore “të padrejtë” dhe “pasoja të paparashikuara”? Nuk dua të dëgjoj më asnjë fjalë për këtë çështje! Ditën e mirë, zonja Monteiro!
Tani ç’ndodh? A po i bën presion juristja e shoqërisë së sigurimeve komisionerit për këtë çështje, duke e acaruar atë, por që ndoshta pa asnjë rezultat? Kompania e saj bën shumë biznes në këtë shtet. Një marrëdhënie e mirë me komisionerin është e rëndësishme. A duhet të heqë dorë ajo nga kjo çështje, megjithëse është e bindur se kjo rregullore është me të vërtetë e padrejtë, se efektet e saj afatgjata ka të ngjarë të jenë kundër interesit publik dhe se as ekspertët nuk e parashikuan këtë problem në kohën e seancave të para dëgjimore?
ǒndodh në këto raste?
Negociatorët para së gjithash janë njerëz
Një fakt themelor në lidhje me negocimin, që harrohet me lehtësi në transaksionet e korporatës dhe ato ndërkombëtare, është se ju nuk keni të bëni me përfaqësues abstraktë të “palës tjetër”, por me qenie njerëzore. Ata kanë emocione, vlera, të cilat i ruajnë thellë brenda vetes, formime e pikëpamje të ndryshme, si dhe janë të paparashikueshëm. Kështu jeni edhe ju.
Ky aspekt njerëzor i negocimit mund të jetë i dobishëm ose shkatërrues. Procesi i përpunimit të një marrëveshjeje mund të sjellë një angazhim psikologjik për një rezultat të kënaqshëm për të dyja palët. Një marrëdhënie pune ku besimi, mirëkuptimi, respekti dhe miqësia krijohen me kalimin e kohës, e bën çdo negocim të ri më të qetë dhe më të efektshëm. Dhe dëshira e njerëzve për t’u ndier mirë me veten e tyre, si dhe shqetësimi se çfarë do të mendojnë të tjerët për ta, shpesh mund t’i bëjë më të ndjeshëm ndaj interesave të bashkëbiseduesit.
Nga ana tjetër, njerëzit acarohen, dëshpërohen, frikësohen, armiqësohen, zhgënjehen dhe ofendohen. Ata kanë ambicie, të cilat mund të kërcënohen me lehtësi. Ata e shohin botën nga pikëpamja e përparësisë personale dhe shpesh ngatërrojnë perceptimet e tyre me realitetin. Zakonisht, ata nuk arrijnë ta interpretojnë atë që thoni ju ashtu siç e nënkuptoni ju, dhe nuk nënkuptojnë atë që ju mendoni se ata thonë. Keqkuptimi mund ta përforcojë paragjykimin dhe mund të çojë në reagime që sjellin kundërpërgjigje në një rreth vicioz; gjetja e arsyeshme e zgjidhjeve të mundshme nuk arrihet dhe negocimi dështon. Qëllimi i lojës bëhet shënimi i pikëve, konfirmimi i përshtypjeve negative dhe shpërndarja e fajit në dëm të interesave themelore të të dyja palëve.
Moskomunikimi me të tjerët si qenie njerëzore të prirura për reagime njerëzore, mund të jetë shkatërrimtare për një negocim. Çfarëdo që jeni duke bërë gjatë një negocimi, nga faza përgatitore e më tej, ia vlen të pyetni veten: “A po i kushtoj vëmendje të mjaftueshme problemit të njerëzve?”
Çdo negociator ka dy lloj interesash: në përmbajtje dhe në marrëdhënie
Çdo negociator dëshiron të arrijë një marrëveshje që i përmbush interesat e tij themelore. Kjo është arsyeja pse dikush negocion. Përtej kësaj, një negociator ka gjithashtu një interes në marrëdhënien e tij me palën tjetër. Një tregtar i sendeve antike dëshiron edhe të fitojë nga shitja, edhe ta bëjë blerësin një klient të rregullt. Të paktën, një negociator kërkon të ruajë një marrëdhënie pune të mirë. Qëllimi i tij është që të mund të arrijë një marrëveshje të pranueshme, nëse është e mundur, duke pasur parasysh interesat e secilës palë. Zakonisht, rrezikohet më shumë. Pjesa më e madhe e negocimeve ndodhin në rrethanat e një marrëdhënie të vazhdueshme. Është e rëndësishme që çdo negocim të kryhet në mënyrë të tillë që të ndihmojë e jo të pengojë marrëdhëniet dhe negocimet e ardhshme. Në fakt, me shumë klientë afatgjatë, partnerë biznesi, pjesëtarë të familjes, kolegë, zyrtarë të qeverisë ose shtete të huaja, marrëdhënia e vazhdueshme është më e rëndësishme sesa rezultati i ndonjë negocimi të veçantë.
Marrëdhënia ka prirjen të ngatërrohet me problemin
Një pasojë e rëndësishme e “problemit të njerëzve” në negocim është se marrëdhënia e palëve ka prirjen të ngatërrohet me diskutimet e tyre lidhur me përmbajtjen. Ka të ngjarë që t’i trajtojmë njerëzit dhe problemin si e njëjta gjë. Brenda familjes, një thënie si: “Kuzhina është rrëmujë” ose: “Llogaria jonë bankare është e vogël”, mund të thuhet thjesht për të identifikuar një problem, por ka mundësi që të merret si sulm personal. Acarimi gjatë një situate mund t’ju bëjë të zemëroheni me një person që, sipas mendjes suaj, ka lidhje me këtë situatë. Ambiciet kanë prirje të përfshihen në pozicionet thelbësore.
Një tjetër arsye që çështjet thelbësore ngatërrohen me ato psikologjike, është se njerëzit nxjerrin nga komentet mbi përmbajtjen konkluzione të pabazuara. Këto konkluzione më pas i trajtojnë si fakte që lidhen me qëllimet dhe qëndrimet e atij personi ndaj tyre. Nëse nuk jemi të kujdesshëm, ky proces është pothuajse i pavullnetshëm. Ne rrallë jemi të vetëdijshëm se shpjegime të tjera mund të jenë njësoj të vlefshme. Kështu, në shembullin e sindikatës Xhonsi mendonte se Kembëlli, kryepunëtori, e kishte kapur me të, ndërsa Kembëlli kujtonte se ai po i bënte kompliment dhe nder Xhonsit duke i dhënë atij detyra me përgjegjësi.
Negocimi pozicional krijon konflikt midis marrëdhënies dhe përmbajtjes
Përcaktimi i një negocimi si një testim të vendosmërisë mbi pozicionet e secilës palë e përkeqëson përzierjen midis marrëdhënies dhe përmbajtjes. Unë e vlerësoj pozicionin tuaj si një deklarim se si do të dëshironit të përfundonte negocimi. Nga këndvështrimi im, kjo tregon se sa pak ju shqetëson marrëdhënia jonë. Nëse unë marr një pozicion të prerë, të cilin ju e quani të paarsyeshëm, ju mendoni se gjithashtu edhe unë mendoj se ai është një pozicion ekstrem; është e lehtë të arrish në përfundimin se unë nuk e vlerësoj marrëdhënien (ose ju) aq sa duhet.
Negocimi pozicional ka të bëjë me interesat e një negociatori, si për përmbajtjen, ashtu edhe për një marrëdhënie të mirë, duke i shkëmbyer ato sipas rastit. Në fund të fundit, nëse ajo që ka rëndësi për kompaninë tuaj është marrëdhënia me komisionerin e sigurimeve, atëherë ju ndoshta do të lejonit që kjo çështje të mbyllej. Ose, nëse më tepër ju intereson një zgjidhje e favorshme sesa të respektoheni apo pëlqeheni nga pala tjetër, ju mund të përpiqeni të këmbeni marrëdhënien me përmbajtjen. “Nëse ju nuk bini dakord me mua në këtë pikë, atëherë s’na ngelet gjë tjetër për të thënë. Kjo do të jetë hera e fundit që takohemi bashkë.” Por, duke lëshuar pe në një pikë themelore, ju nuk mund ta blini dot miqësinë; një gjë e tillë e bind palën tjetër se ju mund të mashtroheni lehtësisht.